جنبه غیرمنطقی مدیریت تغییر
جنبه‌های غیرمنطقی مدیریت تغییر
بیشتر برنامه‌های تغییر شکست می‌خورند، اما شانس موفقیت می‌تواند با در نظر گرفتن این بینش‌های غیرقابل پیش‌بینی که به چگونگی تفسیر محیط توسط کارکنان و انتخاب آنها برای عمل مربوط می‌شود، به طرز چشمگیری بهبود یابد.
کارولین آیکن، اسکات کلر
در سال ۱۹۹۶، جان کاتر کتاب «رهبری تغییر» را منتشر کرد. این کتاب که توسط بسیاری به‌عنوان اثر بنیادی در زمینه مدیریت تغییر شناخته می‌شود، تحقیق کاتر نشان داد که تنها ۳۰ درصد از برنامه‌های تغییر موفق می‌شوند. از زمان انتشار این کتاب، هزاران کتاب و مقاله علمی در این زمینه منتشر شده و دوره‌های اختصاصی مدیریت تغییر اکنون بخشی از بسیاری از برنامه‌های MBA معتبر هستند. با این حال، در سال ۲۰۰۸، یک نظرسنجی مک‌کینزی از ۳,۱۹۹ مدیر اجرایی در سراسر جهان نشان داد، همان‌طور که کاتر نیز دریافت، تنها یک تحول از هر سه موفق می‌شود. مطالعات دیگر در ده سال گذشته نتایج مشابهی را نشان داده‌اند. به نظر می‌رسد که با وجود تولید انبوه، زمینه مدیریت تغییر به برنامه‌های تغییر موفق‌تری منجر نشده است.
این وضعیت را بدتر کرده است که اکثر آکادمیک‌ها و متخصصان اکنون در مورد بلوک‌های ساختاری برای تأثیرگذاری بر نگرش‌های کارکنان و رفتار مدیریت به توافق رسیده‌اند. امیلی لارسن و کالین پرایس از مک‌کینزی در مقاله‌ای به نام «روانشناسی مدیریت تغییر»، به دیدگاه جامع‌تری اشاره کردند که چهار شرط اساسی را برای تغییر رفتار کارکنان ضروری می‌داند: ۱. داستان جذاب: زیرا کارکنان باید هدف تغییر را ببینند و با آن موافق باشند. ۲. الگوهای رفتاری: زیرا آنها همچنین باید مشاهده کنند که مدیرعامل و همکاران مورد احترامشان به‌طور جدید رفتار می‌کنند. ۳. مکانیسم‌های تقویتی: زیرا سیستم‌ها، فرآیندها و مشوق‌ها باید با رفتار جدید هماهنگ باشند. ۴. توانمندسازی: زیرا کارکنان باید مهارت‌های لازم برای انجام تغییرات مطلوب را داشته باشند.
این نسخه درمانی بر اساس روانشناسی استوار است و به‌طور کامل منطقی به نظر می‌رسد. یکی از مزایای آن جذابیت شهودی آن است: بسیاری از مدیران معتقدند که پس از افشای آن، این نسخه به سادگی عقل سلیم است. و به اعتقاد ما، دقیقاً همین‌جاست که مشکلات آغاز می‌شود. نسخه درست است، اما مدیران منطقی که سعی در پیاده‌سازی چهار شرط با استفاده از “عقل سلیم” دارند، معمولاً زمان و انرژی خود را به اشتباه صرف می‌کنند، پیام‌هایی ایجاد می‌کنند که به هدف نمی‌زنند و از تلاش‌هایشان برای تأثیرگذاری بر تغییر، عواقب ناخواسته و ناامیدکننده‌ای تجربه می‌کنند. چرا؟ زیرا وقتی آنها نسخه را پیاده‌سازی می‌کنند، برخی از عناصر غیرمنطقی، اما قابل پیش‌بینی رفتار انسانی را نادیده می‌گیرند.
در تحقیقات ما و با کار کردن با شرکت‌هایی که در حال تلاش برای تغییر هستند، ما به نه بینش در مورد چگونگی موانع طبیعی انسانی برای موفقیت در پیاده‌سازی چهار شرط مورد نیاز برای تغییر رفتاری پی برده‌ایم. همان‌طور که این بینش‌ها را شرح می‌دهیم، نشان خواهیم داد که چگونه شرکت‌های مختلف، به‌طور آگاهانه یا به‌سادگی از روی شانس، توانسته‌اند جنبه‌های غیرمنطقی رفتار انسانی را در ایجاد تغییر، غلبه یا بهره‌برداری کنند.
ایجاد یک داستان جذاب
تفکر مدیریت تغییر بر مزایای ایجاد یک داستان تغییر جذاب، ارتباط آن با کارکنان و پیگیری با ارتباطات و مشارکت‌های مستمر تأکید می‌کند. این توصیه خوب است، اما در عمل سه دام وجود دارد که باید از آنها پرهیز کرد:
۱. آنچه شما را انگیزه می‌دهد، اکثر کارکنان شما را انگیزه نمی‌دهد. ما دو نوع داستان تغییر را به طور مداوم در سازمان‌ها مشاهده می‌کنیم. اولین نوع، داستان «از خوب به عالی» است: چیزی شبیه به این: «مزیت تاریخی ما توسط رقابت شدید و نیازهای متغیر مشتریان آسیب دیده است؛ اگر تغییر کنیم، می‌توانیم موقعیت رهبری خود را بازپس‌گیریم.» نوع دوم، داستان «بازسازی» است: «ما زیر استاندارد صنعت عمل می‌کنیم و باید به طور قابل توجهی تغییر کنیم تا زنده بمانیم. می‌توانیم به یک عملکرد در بالای ربع صنعت خود تبدیل شویم با بهره‌برداری از دارایی‌های فعلی خود و کسب حق رشد.»
این داستان‌ها به نظر منطقی می‌آیند، اما اغلب نتایج مطلوبی که رهبران تغییر به دنبال آن هستند را به همراه ندارند. تحقیقات توسط تعدادی از اندیشمندان برجسته علوم اجتماعی، مانند دانا زوهار، نشان داده است که زمانی که از مدیران و کارکنان سوال می‌شود که چه چیزی بیشترین انگیزه را در کارشان به آنها می‌دهد، آنها به طور مساوی در میان پنج نوع تأثیر تقسیم می‌شوند—تأثیر بر جامعه (مثلاً، ساخت جامعه و مدیریت منابع)، تأثیر بر مشتری (برای مثال، ارائه خدمات برتر)، تأثیر بر شرکت و سهامدارانش، تأثیر بر تیم کاری (برای مثال، ایجاد محیطی دلسوزانه) و تأثیر بر «من» شخصاً (توسعه، حقوق و پاداش من).
این یافته تأثیرات عمیقی برای رهبران دارد. آنچه که رهبر به آن اهمیت می‌دهد (و معمولاً حداقل ۸۰ درصد از پیام‌های خود به دیگران را بر اساس آن پایه‌گذاری می‌کند) تقریباً ۸۰ درصد از محرک‌های اصلی کارکنان برای صرف انرژی اضافی در برنامه تغییر را پوشش نمی‌دهد. رهبران تغییر باید قادر به گفتن داستان تغییر باشند که شامل تمام پنج عامل محرک کارکنان باشد. با انجام این کار، آنها می‌توانند مقدار زیادی انرژی را آزاد کنند که در غیر این صورت در سازمان باقی می‌ماند.
به عنوان مثال، در یک برنامه کاهش هزینه در یک شرکت خدمات مالی بزرگ ایالات متحده، برنامه با داستان تغییری که جعبه‌های معمولی مربوط به موقعیت رقابتی و آینده شرکت را تیک کرده بود، آغاز شد. سه ماه پس از شروع برنامه، مدیریت با مقاومت کارکنان مواجه شد. تیم تغییر با هم کار کرد تا داستان را به گونه‌ای بازنویسی کند که شامل عناصری مرتبط با جامعه (برای مثال، ارائه مسکن قابل تحمل)، مشتریان (کاهش خطاها، قیمت‌های رقابتی‌تر)، شرکت (هزینه‌ها سریع‌تر از درآمدها در حال افزایش هستند که پایدار نیست)، تیم‌های کاری (کمتر تکرار، بیشتر واگذاری) و افراد (مشاغل جذاب‌تر) باشد. این تغییر نسبتاً ساده در رویکرد باعث افزایش معیارهای انگیزش کارکنان از ۳۵.۴ درصد به ۵۷.۱ درصد در یک ماه شد و برنامه به بهبودهای کارایی ۱۰ درصدی در سال اول رسید—نرخی که بسیار بالاتر از انتظارات اولیه بود.
۲. بهتر است اجازه دهید آنها داستان خود را بنویسند. رهبران با نیت خوب زمان زیادی را صرف برقراری ارتباط داستان تغییر خود می‌کنند. نمایش‌های جاده‌ای، اجتماعات عمومی و وب‌سایت‌ها تنها چند روش از بسیاری هستند که معمولاً استفاده می‌شوند. قطعاً داستان (که به پنج روش گفته شده) باید منتشر شود، اما بینشی که ما ارائه می‌دهیم این است که بسیاری از انرژی‌های سرمایه‌گذاری شده در ارتباط با آن، بهتر است صرف گوش دادن، نه گفتن شود.
در یک آزمایش رفتاری مشهور، نیمی از شرکت‌کنندگان به طور تصادفی شماره‌ای از بلیط قرعه‌کشی دریافت می‌کنند، در حالی که دیگران از آنها خواسته می‌شود که هر شماره‌ای را که می‌خواهند روی بلیط خالی بنویسند. درست قبل از کشیدن شماره برنده، محققان پیشنهاد می‌دهند که بلیط‌ها را از دارندگان آنها بخرند. نتیجه: بدون توجه به جغرافیا یا محیط دموگرافیک، محققان همیشه دریافته‌اند که باید حداقل پنج برابر بیشتر به کسانی که شماره خود را انتخاب کرده‌اند، پرداخت کنند.
این چیزی را در مورد طبیعت انسانی آشکار می‌کند: وقتی که ما خودمان انتخاب می‌کنیم، بسیار بیشتر به نتیجه متعهد هستیم (تقریباً پنج برابر). رویکردهای معمولی در مدیریت تغییر این تأثیر را دست کم می‌گیرند. فرد منطقی این را به عنوان اتلاف وقت می‌بیند که به دیگران اجازه دهد خودشان چیزی را که او از قبل می‌داند، کشف کنند—چرا که فقط به آنها بگوید و کار تمام شود؟ متأسفانه، این رویکرد انرژی لازم برای پیشبرد تغییر که از طریق حس مالکیت از پاسخ می‌آید را از دیگران می‌دزدد.
در BP، برای توسعه یک برنامه آموزشی جامع برای رهبران خط مقدم، تصمیم بر این شد که همه ذینفعان کلیدی در طراحی برنامه دخیل شوند و به آنها حس “نوشتن بلیط قرعه‌کشی خود” داده شود. طراحی با استفاده از این مدل یک سال و نیم طول کشید اما ارزشش را داشت: اکنون که برنامه در حال اجرا است، بالاترین رتبه را در نوع خود در BP دارد. بیش از ۲۵۰ مدیر ارشد فعال از سراسر کسب و کار به طور داوطلبانه دوره را آموزش می‌دهند و، از همه مهم‌تر، مدیرانی که دوره آموزشی را گذرانده‌اند به طور مداوم از نظر عملکرد بالاتر از کسانی که این دوره را نگذرانده‌اند، هم توسط رؤسای خود و هم توسط کارکنانی که به آنها گزارش می‌دهند، رتبه‌بندی می‌شوند.
۳. برای ایجاد انرژی واقعی، نیاز به داستانی با هر دو جنبه مثبت و منفی است. رویکرد “مبتنی بر کسری” که مشکل را شناسایی می‌کند، تجزیه و تحلیل می‌کند که چه چیزی اشتباه است و چگونه باید آن را اصلاح کرد، برنامه‌ریزی می‌کند و سپس اقدام می‌کند، مدل عمدتاً آموزش داده شده در مدارس کسب و کار است و به طور پیش‌فرض مدل تغییر در بیشتر سازمان‌ها است. با این حال، تحقیقات نشان داده است که داستانی متمرکز بر مشکلات، باعث ایجاد سرزنش و خستگی و مقاومت می‌شود و تأثیر کمی بر برانگیختن شور و اشتیاق مردم و تجربه آنها دارد.
این امر به ظهور رویکرد “مبتنی بر ساخت” به تغییر منجر شده است، جایی که فرآیند تغییر بر اساس کشف (یافتن بهترین‌ها)، رویاپردازی (تصور آنچه ممکن است)، طراحی (بحث در مورد آنچه باید باشد) و سرنوشت (ایجاد آنچه خواهد بود) استوار است. مشکل این رویکرد این است که تأکید بیش از حد بر جنبه مثبت می‌تواند به آرزوهای ضعیف‌تر و تأثیرات کمتر منجر شود. دلیل این امر این است که به عنوان انسان، ما بیشتر مایل به پذیرش ریسک برای اجتناب از دست دادن آنچه که داریم هستیم تا برای به دست آوردن چیزی بیشتر. کمی اضطراب در برانگیختن تغییرات رفتاری مفید است.
ما معتقدیم که حوزه مدیریت تغییر تقسیم مصنوعی بین رویکردهای مبتنی بر کسری و مبتنی بر ساخت را ترسیم کرده است. در حالی که غیرممکن است که به طور عمومی تجویز کنیم که تقسیم باید چگونه بین پیام‌های مثبت و منفی باشد (زیرا این به زمینه هر برنامه تغییر خاص بستگی دارد)، ما به شدت به مدیران توصیه می‌کنیم که نوسان بیش از حد در یک سمت یا دیگر را اجتناب کنند. به عنوان مثال، جک ولش، مدیرعامل پیشین GE، که به سوالات “چه مشکلی در اینجا وجود دارد؟” (کسب و کارهای کم‌عملکرد، رفتارهای مبتنی بر بخش، و غیره) به طور مستقیم و همچنین “تصور آنچه ممکن است” (رتبه اول یا دوم در هر کسب و کار، شفافیت و پاسخگویی) پرداخته است، توجه داشته باشید.
“واقعیت این است که انسان‌ها به طور مداوم فکر می‌کنند که بهتر از آنچه که هستند، هستند—پدیده‌ای که در روانشناسی به آن “تعصب خودخدمتی” گفته می‌شود.“
مدل‌سازی
نقش مدیریت تغییر سنتی پیشنهاد می‌کند که رهبران باید اقداماتی انجام دهند که مدل‌ساز تغییر مورد نظر باشند و گروهی از رهبران تأثیرگذار را برای پیشبرد تغییر به عمق سازمان بسیج کنند. متأسفانه، این لزوماً تأثیر مورد نظر را نمی‌گذارد.
۴. رهبران به اشتباه فکر می‌کنند که قبلاً «تغییر هستند». اکثر مدیران ارشد به خوبی گفته گاندی که «تغییر را که می‌خواهید در جهان ببینید، باشید» را درک کرده و به آن اعتقاد دارند. آنها خود را متعهد به مدل‌سازی شخصی رفتارهای مورد نظر می‌کنند. و سپس، در عمل، تغییرات قابل توجهی رخ نمی‌دهد.
دلیل این امر این است که بیشتر مدیران اجرایی خود را در میان کسانی که نیاز به تغییر دارند نمی‌دانند. چند نفر از مدیران وقتی به صورت خصوصی پرسیده می‌شوند «آیا شما مشتری‌محور هستید؟» و «آیا شما بوروکرات هستید؟»، واقعاً به سؤال دوم پاسخ مثبت می‌دهند؟ حقیقت این است که انسان‌ها به طور مداوم فکر می‌کنند که بهتر از آنچه که هستند، هستند—پدیده‌ای که در روانشناسی به آن “تعصب خودخدمتی” گفته می‌شود. به عنوان مثال، 94 درصد مردان خود را در نیمه بالای توزیع توانایی ورزشی مردان رتبه‌بندی می‌کنند. در حالی که رویکردهای سنتی مدیریت تغییر بر این باورند که مدل‌سازی نقش تیم برتر مسئله‌ای از اراده یا مهارت است، واقعیت این است که گلوگاه واقعی در مدل‌سازی نقش، دانستن آنچه که باید در سطح شخصی تغییر کرد، است.
معمولاً بینش در مورد آنچه که باید تغییر کند می‌تواند از طریق تکنیک‌های بازخورد 360 درجه، چه از طریق نظرسنجی‌ها، گفت‌وگوها، یا هر دو، ایجاد شود. به رویکرد Kevin Sharer، مدیرعامل Amgen توجه کنید که از هر یک از 75 نفر ارشد خود پرسید «چه چیزی باید متفاوت انجام دهم؟» و سپس نیازهای توسعه و تعهد خود را به طور علنی با آنها به اشتراک گذاشت. به تیم برتر یک شرکت بیمه ملی توجه کنید که به طور مرتب از آنچه که آنها «دایره آتش» می‌نامیدند، در برنامه تغییر خود استفاده می‌کردند: هر شرکت‌کننده به صورت زنده از همکاران خود بازخورد دریافت می‌کردند، مانند «چه چیزی شما را عالی می‌کند؟» و «چه چیزی شما را عقب نگه می‌دارد؟»
5.«رهبران تأثیرگذار» معجزه‌ای برای تحقق تغییر نیستند. تقریباً تمام ادبیات مدیریت تغییر بر شناسایی و بسیج کسانی که به دلیل نقش یا شخصیت (یا هر دو) تأثیر زیادی بر تفکر و رفتار دیگران دارند، تأکید می‌کند. ما این را مشاوره‌ای باارزش و بی‌زمان می‌دانیم. با این حال، ما مشاهده کرده‌ایم که نقش رهبران تأثیرگذار به تدریج تغییر کرده است—از یک عنصر مفید در یک مجموعه وسیع‌تر از مداخلات، به یک معجزه برای تحقق تغییر.
تجربیات ما از کار با برنامه‌های تغییر نشان می‌دهد که موفقیت کمتر به میزان قانع‌کنندگی چند رهبر منتخب بستگی دارد و بیشتر به میزان پذیرش «جامعه» از ایده تغییر وابسته است. در عمل، اغلب اعضای غیرمنتظره صف می‌خواهند که برای پیشبرد تغییر قدم بردارند. به همین دلیل، ما هشدار می‌دهیم که به رهبران تأثیرگذار بیش از حد سرمایه‌گذاری نکنید و پیشنهاد می‌کنیم که توجه رهبران تغییر باید به طور متوازن بر روی کاربرد مناسب تمام چهار شرط تغییر متمرکز شود، تا اطمینان حاصل شود که این شرایط به شیوه‌ای تقویت می‌شوند که احتمال آتش گرفتن تغییر به مانند آتش‌سوزی در سازمان را به حداکثر برساند.
مکانیزم‌های تقویت‌کننده
مدیریت تغییر سنتی بر اهمیت تقویت و گنجاندن تغییرات مورد نظر در ساختارها، فرآیندها، سیستم‌ها، تعیین اهداف و مشوق‌ها تأکید می‌کند. ما با این نکته موافقیم. با این حال، برای مؤثر بودن، این مکانیزم‌ها باید در نظر داشته باشند که مردم همیشه به طور منطقی رفتار نمی‌کنند.
۶. پول گران‌ترین روش برای انگیزش افراد است. شرکت‌هایی که سعی می‌کنند اهداف برنامه‌های تغییر را به جبران خدمات کارکنان پیوند دهند، متوجه می‌شوند که این کار به ندرت انگیزش آنها برای تغییر را به میزان دلخواه افزایش می‌دهد. دلیل این موضوع به همان اندازه که عملی است، روانشناختی نیز هست. واقعیت این است که در اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌ها، بسیار دشوار است که یک پیوند معنادار با برنامه تغییر را در سیستم‌های جبران خدمات که بر اساس مجموعه‌ای از معیارها است، گنجاند. به علاوه، بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که برای انسان‌ها، رضایت برابر است با ادراک منهای انتظار (معادله‌ای که اغلب با توضیحات همراه است، «واقعیت هیچ ارتباطی با آن ندارد»).
زیبایی این معادله برای مدیران تغییر این است که پاداش‌های کوچک و غیرمنتظره می‌تواند تأثیرات نامتناسبی بر رضایت کارکنان از برنامه تغییر داشته باشد. گوردون ام. بثون، در حالی که Continental Airlines را بهبود می‌داد، چکی به مبلغ ۶۵ دلار به هر کارمند ارسال کرد وقتی Continental به پنج شرکت برتر از نظر زمان‌بندی پرواز رسید. جان مک‌فارلین، مدیرعامل پیشین ANZ Bank، به هر کارمند یک بطری شامپاین به مناسبت کریسمس همراه با کارت تشکر برای کارشان در برنامه تغییر «عملکرد، رشد و شکست» ارسال کرد. اکثر مدیران تغییر ممکن است این‌ها را به عنوان حرکت‌های نمادین بپندارند و استدلال کنند که تأثیر آنها محدود و کوتاه‌مدت است. اما کارکنان دریافت‌کننده این جوایز نظر متفاوتی دارند. در واقع، آنها به طور مداوم گزارش می‌دهند که این پاداش‌ها تأثیر مثبت نامتناسبی بر انگیزش تغییر دارند که برای ماه‌ها، اگر نه سال‌ها، ادامه می‌یابد.
۷. فرآیند و نتیجه باید منصفانه باشد. کارکنان در صورتی که وضعیت خلاف دیگر مفاهیمی که درباره انصاف و عدالت دارند باشد، حتی برخلاف منافع شخصی خود عمل خواهند کرد. به عنوان مثال، بانکی که در چارچوب یک برنامه تغییر بزرگ، مدل‌های جدید بازده ریسک-تنظیم شده (RAROC) را ایجاد کرد و جداول قیمت جدید را همراه با مشوق‌های فروش جدید و مناسب به خط مقدم ارائه داد، با افزایش چشمگیر ترک مشتریان (نه تنها مشتریان غیر سودآور) و استفاده از تخفیف‌های قیمتی مواجه شد و ارزش قابل توجهی از این تلاش نابود شد. مشکل چیست؟ زیرا بانکداران خط مقدم تغییرات را ناعادلانه نسبت به مشتریان می‌دانستند و تعدادی از آنها با انتقاد علنی از سیاست‌های بانک به مشتریان و استفاده از تخفیف‌های قیمتی برای نشان دادن حسن نیت خود، حتی اگر به معنای عدم دستیابی به اهداف فروش فردی‌شان بود، اقدام کردند.
در هر گونه تغییرات در ساختارهای شرکتی، فرآیندها، سیستم‌ها و مشوق‌ها، مدیران تغییر باید به میزان زیادی به احساس انصاف کارکنان نسبت به فرآیند تغییر و نتایج آن توجه کنند. توجه ویژه‌ای باید به تغییراتی که بر نحوه تعامل کارکنان با یکدیگر (مانند کاهش تعداد کارکنان و فرآیندهای مدیریت استعداد) و با مشتریان (مانند برنامه‌های تحریک فروش، طراحی مجدد مرکز تماس و قیمت‌گذاری) تأثیر می‌گذارد، معطوف شود. به طور غیرمنتظره‌ای، در مثال قیمت‌گذاری توصیف شده، نتیجه به طور ذاتی منصفانه بود (مشتریان خواسته شده‌اند که معادل ریسک را که بانک به عهده می‌گیرد، پرداخت کنند)، و بنابراین، نزول توصیف شده می‌توانست اجتناب شود (و توسط سایر بانک‌ها که قیمت‌گذاری مبتنی بر RAROC را به کار گرفته‌اند، اجتناب شده است) با توجه دقیق به درک انصاف کارکنان در ارتباطات و آموزش‌های پیرامون تغییرات.
ساخت ظرفیت
ادبیات مدیریت تغییر بر اهمیت ساختن مهارت‌ها و استعدادهای مورد نیاز برای تغییر مورد نظر تأکید می‌کند. هرچند این موضوع قابل بحث نیست، در عمل دو نکته وجود دارد که برای موفقیت نیاز به توجه دارند.
- کارکنان آنچه را که فکر می‌کنند، احساس می‌کنند و به آن اعتقاد دارند هستند. وقتی مدیران سعی می‌کنند عملکرد را با تغییر رفتار کارکنان افزایش دهند، اغلب به افکار، احساسات و باورهایی که به نوبه خود رفتار را هدایت می‌کنند، بی‌توجهی می‌کنند. به عنوان مثال، یک بانک از طریق یک ارزیابی مقایسه‌ای کشف کرد که فروش هر کارمند بانک از رقبا عقب‌تر است. پس از یافتن این که بانکداران وقت کمی را با مشتریان صرف می‌کنند و زمان زیادی را به کاغذبازی اختصاص می‌دهند، بانک اقدام به بازمهندسی فرآیند تأمین وام کرد تا زمان بیشتری برای تعامل با مشتریان فراهم کند. متأسفانه، شش ماه بعد، سطح بهبودها بسیار کمتر از آنچه پیش‌بینی شده بود، بود.
با استفاده از این بینش‌های علت‌العللی، آموزش برای بانکداران گسترش یافت تا شامل عناصری مرتبط با نوع‌های شخصیتی، هوش هیجانی، و هویت شغلی (بازتعریف “فروش” به عنوان تلاش والا‌تر برای “کمک به مشتریان در کشف و برآورده کردن نیازهای بیان‌نشده‌شان”) شود. این بهبود نه تنها برنامه را ظرف شش ماه به مسیر درست بازگرداند، بلکه در نهایت افزایش پایدار فروش بیشتری نسبت به اهداف اولیه را به همراه داشت.
- نیت‌های خوب کافی نیستند. برنامه‌های خوب مهارت‌سازی معمولاً در نظر می‌گیرند که مردم بهتر از طریق عمل کردن یاد می‌گیرند تا از طریق شنیدن. این برنامه‌ها پر از شبیه‌سازی‌های تعاملی و بازی‌های نقش هستند و شرکت‌کنندگان درباره آنچه که قصد دارند در محل کار “تمرین” کنند، تعهداتی می‌دهند. اما در روز دوشنبه، تعداد کمی از آنها به تعهدات خود پایبند می‌مانند.
این عدم پیگیری معمولاً به دلیل نیت بد نیست؛ بلکه به این دلیل است که اقدامی رسمی برای کاهش موانع تمرین مهارت‌های جدید انجام نشده است. زمان و انرژی لازم برای انجام کار اضافی، یا حتی انجام چیزی به شیوه‌ای جدید، به سادگی در برنامه‌های شلوغ روزانه بیشتر کارکنان وجود ندارد. این عدم ایجاد فضای مناسب برای تمرین در محل کار، باعث می‌شود که بیشتر برنامه‌های آموزشی بازدهی کمتری نسبت به پتانسیل خود ارائه دهند.
ما تعدادی از بهبودها را برای روش‌های سنتی آموزش پیشنهاد می‌کنیم تا تمرین‌های روزانه را در فرآیندهای تقویت قابلیت‌ها به طور عمیق‌تری جایگزین کنیم. اول، آموزش نباید یک رویداد تک‌بار باشد. در عوض، باید از رویکرد “میدان و انجمن” استفاده شود، که در آن آموزش کلاسی در طی یک سری از انجمن‌های یادگیری گسترش می‌یابد و کارهای میدانی در میان آنها اختصاص داده می‌شود. دوم، ما پیشنهاد می‌کنیم که کارهای میدانی ایجاد شود که به طور مستقیم به شغل‌های روزمره شرکت‌کنندگان پیوند داشته باشد و از آنها بخواهد که ذهنیت‌ها و مهارت‌های جدید را به شیوه‌هایی در مسئولیت‌هایشان پیاده‌سازی کنند. این تکالیف باید دارای اندازه‌گیری‌های مبتنی بر نتایج و قابل اندازه‌گیری باشند که سطوح صلاحیت کسب‌شده را نشان داده و گواهینامه‌ای که مهارت‌های به‌دست‌آمده را شناسایی و پاداش می‌دهد، ارائه دهند.
به همان شیوه‌ای که رشته اقتصاد با درک جانبی از تعصبات اجتماعی، شناختی و احساسی منحصر به فرد انسان‌ها دگرگون شده است، عمل تغییر مدیریت نیز نیازمند دگرگونی از طریق درک بهتر نحوه تفسیر محیط و انتخاب عمل توسط انسان‌ها است. در حالی که تأثیر پایدار فقط می‌تواند طی سال‌ها اندازه‌گیری شود، نتایج اولیه ما در استفاده از این بینش‌ها به ما اعتماد به نفس می‌دهد تا تفکرات خود را به طور گسترده‌ای به اشتراک بگذاریم.
