چهار ستون تغییر
چهار ستون تغییر
چهار اقدام کلیدی بر ذهنیت و رفتار کارکنان تأثیر می‌گذارد
در اینجا دلیل اهمیت آنها آمده است.
تسا باسفورد و بیل شانینگر
تغییرات سازمانی در مقیاس بزرگ همواره دشوار بوده و تحقیقات زیادی نشان داده که اکثر این تحولات همچنان با شکست مواجه می‌شوند. محیط پویای امروز سطح جدیدی از فوریت و پیچیدگی به این فرآیند افزوده است. شرکت‌ها بیش از پیش مجبورند به تغییرات ناگهانی در بازار، شوک‌های خارجی و الزامات مدل‌های کسب‌وکار جدید واکنش نشان دهند. شرایط از همیشه بحرانی‌تر است.
پس راه‌حل چیست؟ هم در تحقیقات و هم در عمل، مشاهده کرده‌ایم که تحولات زمانی بیشترین شانس موفقیت را دارند که بر چهار اقدام کلیدی برای تغییر ذهنیت‌ها و رفتارها تمرکز کنند: ایجاد درک و اعتقاد، تقویت تغییرات از طریق مکانیزم‌های رسمی، توسعه استعدادها و مهارت‌ها، و الگو بودن. این مفاهیم به طور کلی تحت عنوان “مدل تأثیر” شناخته می‌شوند و بیش از دوازده سال پیش در مقاله‌ای از مجله McKinsey Quarterly با عنوان “روانشناسی مدیریت تغییر” معرفی شدند. این مدل بر اساس تحقیقات علمی و تجربیات عملی شکل گرفته است؛ یعنی آنچه ما مشاهده کردیم که کار می‌کند و آنچه کار نمی‌کند.
فناوری‌های دیجیتال و ماهیت در حال تغییر نیروی کار، فرصت‌ها و چالش‌های جدیدی برای مدل تأثیر ایجاد کرده‌اند. (برای اطلاعات بیشتر درباره رابطه بین این روندها و مدل تأثیر، به مقاله همراه با عنوان “برنده شدن دل‌ها و ذهن‌ها در قرن ۲۱” در سایت McKinsey.com مراجعه کنید). اما با گذشت یک دهه و نیم، این مدل همچنان به‌طور کلی مؤثر است (نمودار را ببینید). در یک نظرسنجی جهانی اخیر از مک‌کینزی، ما تحولات موفقیت‌آمیز را بررسی کردیم و دریافتیم که احتمال موفقیت تحولاتی که از هر چهار اقدام استفاده می‌کنند تقریباً هشت برابر بیشتر از آنهایی است که تنها از یک اقدام استفاده می‌کنند.
این مقاله با تکیه بر تحقیقات علمی کلاسیک و جدید، مقدمه‌ای بر مدل تأثیر و چهار ستون آن ارائه می‌دهد: آنها چه هستند، چگونه کار می‌کنند، و چرا اهمیت دارند.
نمایش
مدل تأثیرگذاری با چهار بلوک اصلی تغییر خود همچنان کارآمد است.
“من ذهنیت و رفتار خود را تغییر می‌دهم اگر …”
ترویج درک و باور
“من می‌فهمم چه چیزی از من خواسته می‌شود و این منطقی است.”
چرا مؤثر است
افراد به دنبال هماهنگی میان باورها و اعمال خود هستند—باور به دلیل تغییر، آنها را به پشتیبانی از تغییرات ترغیب می‌کند.
تقویت با مکانیزم‌های رسمی
“می‌بینم که ساختارها، فرآیندها و سیستم‌های ما از تغییراتی که از من خواسته می‌شود حمایت می‌کنند.”
چرا مؤثر است
پیوندها و پیامدها رفتار را شکل می‌دهند—گرچه سازمان‌ها اغلب به اشتباه چیزهای نامناسبی را تقویت می‌کنند.
توسعه استعداد و مهارت‌ها
“من مهارت‌ها و فرصت‌های لازم برای رفتار به شیوه‌ای جدید را دارم.”
چرا مؤثر است
شما می‌توانید به یک سگ پیر ترفندهای جدید یاد بدهید—مغز ما تا بزرگسالی همچنان انعطاف‌پذیر باقی می‌ماند.
الگوسازی
“می‌بینم که رهبران، همکاران و کارکنانم رفتار متفاوتی دارند.”
چرا مؤثر است
افراد از افرادی و گروه‌هایی که اطرافشان هستند تقلید می‌کنند—گاهی به‌طور آگاهانه و گاهی به‌طور ناآگاهانه.
ترویج درک و باور
ما از تحقیقات می‌دانیم که انسان‌ها برای هماهنگی بین باورها و اقدامات خود تلاش می‌کنند و زمانی که این دو با هم هم‌راستا نباشند، احساس ناسازگاری می‌کنند. باور داشتن به “چرا”ی پشت یک تغییر می‌تواند افراد را به تغییر رفتارشان ترغیب کند. با این حال، در عمل مشاهده می‌شود که بسیاری از رهبران تحولات به اشتباه فرض می‌کنند که دلیل تغییر برای کل سازمان واضح است و به همین دلیل زمان کافی برای توضیح و تبیین دلیل تغییرات صرف نمی‌کنند.
این خطای رایج قابل پیش‌بینی است. تحقیقات نشان می‌دهند که افراد غالباً میزان اشتراک دیگران در نگرش‌ها، باورها و نظرات خود را بیش از حد برآورد می‌کنند، که این پدیده به عنوان اثر اجماع کاذب شناخته می‌شود. مطالعات همچنین پدیده دیگری را برجسته می‌کنند که به “نفرین دانایی” معروف است: افراد به سختی می‌توانند تصور کنند که دیگران چیزی را که خودشان می‌دانند، ندانند. به عنوان مثال، در یک مطالعه دانشگاه استنفورد از شرکت‌کنندگان خواسته شد ریتم آهنگ‌های معروف را بزنند و پیش‌بینی کنند که دیگران چقدر احتمال دارد این آهنگ‌ها را حدس بزنند. شرکت‌کنندگان پیش‌بینی کردند که شنوندگان نیمی از آهنگ‌ها را درست حدس خواهند زد؛ در واقعیت، کمتر از ۵ درصد از آهنگ‌ها درست حدس زده شد.
بنابراین، در زمان تغییرات، ما به رهبران توصیه می‌کنیم که یک داستان تغییر ایجاد کنند که به همه ذینفعان کمک کند بفهمند شرکت به کجا می‌رود، چرا در حال تغییر است و چرا این تغییر مهم است. همچنین ایجاد یک حلقه بازخورد برای درک چگونگی دریافت این داستان، مفید است. این داستان‌های تغییر نه تنها به انتقال پیام کمک می‌کنند، بلکه تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که به عنوان ابزاری موثر برای تأثیرگذاری نیز عمل می‌کنند. داستان‌ها به ویژه در فروش برندها بسیار مؤثر هستند.
حتی ۱۵ سال پیش، در زمان انتشار مقاله اصلی، پیشرفت‌های دیجیتالی باعث شده بود که کارکنان در تحولات سازمانی احساس دخالت بیشتری داشته باشند و بتوانند در جهت‌دهی به شرکت‌های خود مشارکت کنند. به عنوان مثال، در سال ۲۰۰۶، شرکت IBM از اینترانت خود برای برگزاری دو “جلسه طوفان فکری” ۷۲ ساعته استفاده کرد تا کارکنان، مشتریان و سایر ذینفعان را در یک بحث آنلاین درباره فرصت‌های تجاری درگیر کند. در این رویداد، ۱۵۰,۰۰۰ نفر از ۱۰۴ کشور و ۶۷ شرکت مختلف شرکت کردند و ۴۶,۰۰۰ پست ارسال شد. همان‌طور که در مقاله “برنده شدن دل‌ها و ذهن‌ها در قرن ۲۱” توضیح داده‌ایم، فناوری‌های اجتماعی و موبایل از آن زمان به بعد فرصت‌های گسترده‌ای برای تقویت تعهد کارکنان به تغییر فراهم کرده‌اند.
تقویت با مکانیسم‌های رسمی
روانشناسان مدت‌ها پیش دریافته‌اند که رفتار اغلب از طریق ارتباط مستقیم و تقویت شکل می‌گیرد. در دهه ۱۹۲۰، تحقیقات ایوان پاولوف در زمینه شرطی‌سازی کلاسیک نشان داد که چگونه ارتباط مکرر بین دو محرک—صدای زنگ و ارائه غذا—در نهایت باعث شد که سگ‌ها تنها با شنیدن صدای زنگ بزاق ترشح کنند. بعدها، محققان این پژوهش‌ها را به انسان‌ها گسترش دادند و نشان دادند که چگونه کودکان می‌توانند از طریق ارتباط یک موش با صدای بلند، از موش بترسند. البته این شرطی‌سازی به حیوانات یا ارتباطات منفی محدود نمی‌شود. صنعت عطرسازی نیز به‌خوبی می‌داند که بوی یک فرد محبوب می‌تواند احساسات عشق و دلتنگی را برانگیزد.
تقویت همچنین می‌تواند آگاهانه باشد و بر اساس پاداش‌ها و تنبیه‌های پیش‌بینی‌شده برای رفتارهای خاص شکل بگیرد. تحقیقات بی. اف. اسکینر در زمینه شرطی‌سازی عامل نشان داد که چگونه می‌توان با ترکیب تقویت‌های مثبت مانند غذا با رفتارهای مطلوب، مثلاً کبوترها را به بازی پینگ‌پنگ آموزش داد. این مفهوم که چندان پیچیده نیست، به‌طور عمیق در سازمان‌ها نهادینه شده است. بسیاری از افرادی که در مشاغل فروش مبتنی بر کمیسیون کار کرده‌اند، این مفهوم را به‌خوبی درک می‌کنند—دریافت دستمزد بیشتر در قبال کار سخت‌تر گاهی می‌تواند مشوق قدرتمندی باشد.
با وجود اهمیت تقویت، سازمان‌ها اغلب در استفاده صحیح از آن شکست می‌خورند. در مقاله‌ای مهم با عنوان “اشتباه پاداش دادن به A در حالی که امید به B داریم”، استیون کر، دانشمند مدیریت، مثال‌های زیادی از سیستم‌های پاداش سازمانی ارائه می‌دهد که با رفتار مطلوب هم‌راستا نیستند و به همین دلیل آن رفتار نادیده گرفته می‌شود. برخی از مثال‌های این مقاله—مانند اینکه چگونه استادان دانشگاه به دلیل مقالات پژوهشی خود پاداش می‌گیرند، در حالی که جامعه انتظار دارد آنها معلمان خوبی باشند—هنوز هم مرتبط هستند. ما نیز خود شاهد این پدیده در یک سازمان پالایش جهانی بودیم که با فشارهای بازار روبه‌رو بود. با کاهش هزینه‌های تعمیر و نگهداری و پاداش دادن به کارمندانی که این هزینه‌ها را کاهش می‌دادند، این شرکت در عمل آن بخش از بودجه را به‌عنوان یک “KPI فوق‌العاده” در نظر گرفت. اما در عین حال، هدف اعلام شده آن، تعمیر و نگهداری مطمئن بود.
حتی زمانی که سازمان‌ها از پول به‌عنوان یک تقویت‌کننده به درستی استفاده می‌کنند، اغلب خود را فریب می‌دهند و فکر می‌کنند که همین کافی است. تحقیقات درباره رابطه بین پول و شادی و رفاه عمومی نشان می‌دهد که قانون بازدهی نزولی در اینجا نیز صدق می‌کند. این رابطه ممکن است پس از حدود ۷۵,۰۰۰ دلار به کلی ناپدید شود، که این رقم بسیار کمتر از چیزی است که اکثر مدیران اجرایی تصور می‌کنند.
البته پول تنها انگیزه‌دهنده نیست. تحقیقات کلاسیک ویکتور وروم درباره نظریه انتظار توضیح می‌دهد که تمایل به رفتارهای خاص به انتظاری بستگی دارد که تلاش به عملکرد مطلوب منجر خواهد شد، این عملکرد پاداش خواهد داشت، و آن پاداش مطلوب خواهد بود.
به عنوان مثال، زمانی که یک شرکت مخابراتی در خاورمیانه به‌تازگی عوامل محرک عملکرد را بررسی کرد، دریافت که همکاری و هدف مهم‌تر از جبران مالی است. بنابراین، این شرکت به جای ارائه پاداش‌های فردی کوچک برای عملکرد، شروع به تجلیل از تیم‌هایی کرد که تأثیر واقعی بر زندگی مشتریان خود گذاشته بودند. این حرکت نه تنها انگیزه‌ها را افزایش داد، بلکه میلیون‌ها دلار نیز برای سازمان صرفه‌جویی کرد.
نحوه ارائه این تقویت‌ها نیز مهم است. مدت‌هاست که روشن شده است که پیش‌بینی‌پذیری آنها را کم‌اثر می‌کند؛ تقویت متناوب، اثر بیشتری دارد، همان‌طور که اپراتورهای ماشین‌های اسلات از این موضوع به نفع خود استفاده می‌کنند. علاوه بر این، افراد به تقویت‌هایی که عادلانه توزیع نشوند، واکنش منفی نشان می‌دهند. تحقیقات نظریه عدالت توضیح می‌دهد که کارکنان ورودی‌ها و خروجی‌های شغلی خود را با معیارهایی مانند همکارانی که زودتر از آنها ارتقا یافته‌اند یا تجربیات خود در مشاغل قبلی مقایسه می‌کنند.
بنابراین، ما توصیه می‌کنیم که سازمان‌ها جبران مالی را به‌عنوان منبعی برای کاهش اضطراب خنثی کنند و در عوض بر عوامل واقعی محرک عملکرد—مانند همکاری و هدف—تمرکز کنند، همان‌طور که شرکت مخابراتی مذکور در خاورمیانه انجام داد.
توسعه استعدادها و مهارت‌ها
خوشبختانه، حتی به یک سگ پیر هم می‌توان ترفندهای جدید یاد داد. مغز انسان‌ها ثابت نیست؛ تحقیقات علوم اعصاب نشان می‌دهند که مغزها حتی در بزرگسالی نیز انعطاف‌پذیر باقی می‌مانند. برای توضیح این مفهوم، تحقیقات علمی نشان داده‌اند که مغز رانندگان تاکسی لندن، که سال‌ها صرف حفظ کردن هزاران خیابان و جاذبه‌های محلی می‌کنند، حجم ماده خاکستری متفاوتی در ناحیه هیپوکامپوس نسبت به مغز دیگر افراد دارد. تحقیقات این تفاوت‌ها را به دانش فضایی فوق‌العاده رانندگان تاکسی مرتبط دانسته‌اند.
با وجود توانایی شگفت‌انگیز برای یادگیری چیزهای جدید، انسان‌ها اغلب بینشی نسبت به آنچه که باید بدانند اما نمی‌دانند ندارند.
سوگیری‌ها، برای مثال، می‌توانند باعث شوند افراد محدودیت‌های خود را نادیده بگیرند و نسبت به توانایی‌هایشان بیش از حد اعتماد به نفس داشته باشند. برای تأکید بر این موضوع، مطالعات نشان داده‌اند که بیش از ۹۰ درصد از رانندگان آمریکایی خود را بالاتر از میانگین می‌دانند، نزدیک به ۷۰ درصد از اساتید خود را جزو ۲۵ درصد برتر از نظر توانایی تدریس ارزیابی می‌کنند، و ۸۴ درصد از مردان فرانسوی معتقدند که عشاقی بالاتر از میانگین هستند.
این سوگیری خودخواهانه می‌تواند منجر به نقاط کور شود، به طوری که افراد بیش از حد به برخی از توانایی‌های خود اعتماد می‌کنند و از آنچه که باید یاد بگیرند، غافل می‌شوند. در محیط کار، “اثر“MUMگرایش به سکوت در مورد پیام‌های ناخوشایند یا نامطلوب—اغلب این تمایلات خودخواهانه را تشدید می‌کند.
حتی زمانی که افراد این سوگیری‌ها را کنار می‌گذارند و واقعاً می‌خواهند بهبود پیدا کنند، ممکن است خود را محدود کنند زیرا به توانایی خود در تغییر شک دارند. تحقیقات روان‌شناختی کلاسیک مارتین سلیگمن و همکارانش توضیح می‌دهد که چگونه حیوانات و انسان‌ها می‌توانند به حالت “درماندگی آموخته شده“ برسند—یعنی پذیرش منفعلانه و تسلیم که در نتیجه مواجهه مکرر با وقایع منفی که به عنوان اجتناب‌ناپذیر درک می‌شوند، ایجاد می‌شود. محققان دریافتند که سگ‌هایی که به شوک‌های اجتناب‌ناپذیر مواجه شدند، از تلاش برای فرار دست کشیدند و وقتی بعداً فرصتی برای فرار داشتند، همچنان در جای خود ماندند و شوک‌ها را اجتناب‌ناپذیر پذیرفتند.
مانند حیوانات، افرادی که معتقدند یادگیری مهارت‌های جدید تغییری در وضعیت ایجاد نمی‌کند، احتمالاً منفعل می‌شوند. این رفتار را می‌توان در سراسر اقتصاد مشاهده کرد—از کارمندانی که بعد از رد شدن ایده‌هایشان، دیگر ایده جدیدی ارائه نمی‌کنند تا جویندگان شغلی بیکار که پس از چندین بار رد شدن، از جست‌وجوی کار دست می‌کشند. ایجاد حس کنترل و شایستگی می‌تواند تلاش فعال برای بهبود را تقویت کند.
همان‌طور که نظریه انتظار مطرح می‌کند، افراد زمانی انگیزه بیشتری برای دستیابی به اهداف خود دارند که باور داشته باشند تلاش فردی بیشتر، عملکرد را بهبود می‌بخشد. خوشبختانه، فناوری‌های جدید اکنون به سازمان‌ها فرصت‌های خلاقانه بیشتری می‌دهند تا مثال‌هایی را نشان دهند که چگونه این امر می‌تواند به‌طور واقعی اتفاق بیفتد.
الگوسازی
تحقیقات نشان می‌دهند که الگوسازی به‌طور ناخودآگاه و آگاهانه اتفاق می‌افتد. به‌طور ناخودآگاه، افراد اغلب خود را در حال تقلید از احساسات، رفتار، الگوهای گفتاری، حالت‌ها و خلق و خوی دیگران می‌یابند.
حتی بدون اینکه متوجه باشند در حال انجام چنین رفتاری هستند. افراد همچنین به طور آگاهانه تفکر و رفتار خود را با دیگران همسو می‌کنند—برای یادگیری، برای تعیین درست و نادرست، و گاهی فقط برای هماهنگ شدن با دیگران.
در حالی که الگوسازی معمولاً با رهبران قدرتمندی مانند آبراهام لینکلن و بیل گیتس مرتبط است، محدود به افراد در جایگاه‌های رسمی قدرت نیست. سازمان‌های هوشمند که به دنبال کسب حمایت کارکنان خود برای تلاش‌های تحول عظیم هستند، درک می‌کنند که رهبران فکری کلیدی ممکن است بیش از مدیران عامل تأثیرگذار باشند. الگوسازی همچنین به افراد محدود نمی‌شود. همه افراد قدرت دارند که نقش‌ها را الگوسازی کنند و گروه‌های مردم ممکن است تأثیرگذارترین نیرویی باشند که وجود دارد.
رابرت سیالدینی، استاد برجسته روانشناسی و بازاریابی، قدرت “مدرک اجتماعی“ را بررسی کرده است—میان‌بر ذهنی که افراد برای قضاوت در مورد درستی از آن استفاده می‌کنند با تعیین اینکه دیگران چه چیزی را درست می‌دانند. جای تعجب نیست که برنامه‌های تلویزیونی دهه‌هاست که از صدای خنده مصنوعی استفاده می‌کنند؛ باور اینکه دیگران برنامه‌ای را خنده‌دار می‌دانند، ما را هم بیشتر به خنده می‌اندازد.
در دنیای دیجیتال متصل امروز، فرصت‌های بیشتری نسبت به گذشته برای اشتراک‌گذاری اطلاعات درباره چگونگی تفکر و رفتار دیگران وجود دارد.
تا به حال تحت تأثیر تعداد نقدهای مثبت در Yelp قرار گرفته‌اید؟ یا اینکه یک کاربر توییتر با یک میلیون دنبال‌کننده را معتبرتر از کسی با تنها چند دنبال‌کننده تصور کرده‌اید؟ شما این موضوع را خیال نمی‌کنید. اکنون کاربران می‌توانند “دنبال‌کننده بخرند” تا به نظر برسد که خود یا برندشان محبوب هستند یا حتی شروع به ترند شدن کنند.
********
پایداری مدل تأثیرگذاری نباید شگفت‌انگیز باشد: نیروهای قدرتمند طبیعت انسانی پشت آن قرار دارند. شگفت‌انگیزتر شاید این باشد که رهبران همچنان اغلب بدون تمرکز جدی بر ایجاد باور یا تقویت آن از طریق مکانیزم‌های رسمی، توسعه مهارت‌ها و الگوسازی، به تغییرات بزرگ دست می‌زنند. اگرچه این اولویت‌ها به نظر منطقی می‌آیند، اما در میان آشفتگی‌هایی که معمولاً با تغییرات قابل توجه در جهت‌گیری سازمانی همراه است، به راحتی ممکن است یکی یا چند مورد از آنها نادیده گرفته شود. رهبران باید به طور سیستماتیک به این بلوک‌های ساختمانی توجه کنند زیرا تحقیقات و تجربیات نشان می‌دهد که همه این چهار مورد با هم تأثیر بیشتری دارند.
