مدیریت تغییر در حال تغییر

مدیریت تغییر در حال تغییر

بوریس اوون‌اشتاین، وسلی اسمیت، آشوین سولگار

پژوهش‌ها نشان می‌دهند که اکثر تلاش‌های تغییر شکست می‌خورند. با این حال، متدولوژی‌های تغییر هنوز در دوران پیش‌دیجیتال باقی مانده‌اند. وقت آن رسیده است که شروع به همگام شدن کنیم.

مدیریت تغییر به شیوه سنتی به روز نیست. به عنوان مثال، ما می‌دانیم که 70 درصد از برنامه‌های تغییر قادر به رسیدن به اهداف خود نیستند، عمدتاً به دلیل مقاومت کارکنان و عدم حمایت مدیریت. همچنین می‌دانیم که وقتی افراد به واقع درگیر تغییر باشند، احتمال موفقیت آن 30 درصد بیشتر است. در حالی که شرکت‌ها به شدت مشغول بهبود کسب‌وکارهای مشتری‌مدار خود با استفاده از دیجیتال هستند، استفاده از ابزارهای دیجیتال برای ترویج و تسریع تغییرات داخلی کمتر مورد توجه قرار گرفته است. با این حال، استفاده از ابزارهای دیجیتال جدید می‌تواند تغییر را برای افرادی که آن را تجربه می‌کنند و برای کسانی که آن را پیاده‌سازی می‌کنند، معنادارتر و پایدارتر کند.

ظهور ابزارهای دیجیتال برای تغییر در زمان مناسبی اتفاق می‌افتد. سازمان‌ها امروز باید به طور همزمان نتایج سریع و رشد پایدار را در محیطی به طور فزاینده رقابتی ارائه دهند. آنها مجبورند به طور بی‌سابقه‌ای سازگار و تغییر کنند: رهبران باید سریع‌تر تصمیم بگیرند؛ مدیران باید سریع‌تر به فرصت‌ها و تهدیدها واکنش نشان دهند؛ و کارکنان خط مقدم باید انعطاف‌پذیرتر و همکاری‌پذیرتر باشند. تسلط بر هنر تغییر سریع اکنون یک مزیت رقابتی حیاتی است.

برای بسیاری از سازمان‌ها، برنامه‌های استراتژیک پنج‌ساله یا حتی سه‌ساله، چیز گذشته است. سازمان‌هایی که زمانی از لوکس بودن زمان برای آزمایش و پیاده‌سازی ابتکارات جدید برخوردار بودند، اکنون باید این کار را در یک دوره فشرده انجام دهند در حالی که با ده‌ها یا صدها ابتکار موجود (و اغلب ناتمام) رقابت می‌کنند. در این محیط پویا و سریع، مزیت رقابتی به شرکت‌هایی تعلق می‌گیرد که توانایی تعیین اولویت‌های جدید و پیاده‌سازی فرآیندهای جدید را سریع‌تر از رقبای خود داشته باشند.

قدرت دیجیتال برای هدایت تغییرات

شرکت‌های بزرگ به طور فزاینده‌ای درگیر برنامه‌های تغییر همزمان هستند، که اغلب شامل تعداد زیادی از افراد در جغرافیاهای متعدد می‌شود. در حالی که کارگاه‌ها و دوره‌های آموزشی سنتی جایگاه خود را دارند، آنها در مقیاس بزرگ و به آرامی حرکت می‌کنند. شرکت‌های B2C ابزارهای دیجیتال قدرتمندی را برای ارتقاء سفر مشتری و تغییر رفتار مصرف‌کننده آزاد کرده‌اند. تکنولوژی‌های پوشیدنی، رابط‌های تطبیق‌پذیر، و ادغام با پلتفرم‌های شبکه‌های اجتماعی همه مناطقی هستند که شرکت‌های B2C در آنها نوآوری کرده‌اند تا تغییر را شخصی‌تر و پاسخگوتر کنند. برخی از این ابزارها و تکنیک‌های دیجیتال می‌توانند با کارآیی زیادی به تکنیک‌های مدیریت تغییر درون سازمانی نیز اعمال شوند. به عنوان مثال، داشبوردهای دیجیتال و پیام‌های شخصی‌سازی شده می‌توانند حمایت سریع‌تر و مؤثرتری از رفتارها یا فرآیندهای جدید در محیط‌هایی که ظرفیت مدیریت برای تعامل عمیق و مکرر با هر کارمند به دلیل محدودیت‌های زمانی و جغرافیایی محدود است، فراهم کنند.

دیجیتالی کردن پنج حوزه به طور خاص می‌تواند به مؤثرتر و پایدارتر کردن تلاش‌های تغییر داخلی کمک کند.

1- ارائه بازخورد به موقع
بهترین فرآیندهای بازخورد به گونه‌ای طراحی شده‌اند که اطلاعات درست را زمانی ارائه دهند که گیرنده بتواند واقعاً بر اساس آن عمل کند. بازخورد به موقع به گیرندگان این فرصت را می‌دهد که تغییرات لازم را در رفتار خود انجام دهند و تأثیرات این تغییرات را بر عملکرد مشاهده کنند.
تجربه یک شرکت نوشیدنی که با کاهش مداوم سهم بازار و رشد ثابت در بازار رقابتی آفریقا روبرو بود، را در نظر بگیرید. چالش این بود که بیش از 1,000 نماینده فروش را برای فروش با اضطرار و کارآیی بیشتر برانگیزد. یک سیستم پیامک ساده پیاده‌سازی شد تا نمایندگان فروش که غالباً هفته‌ها در جاده بودند، به طور مداوم با سازمان در ارتباط باشند. هر نماینده دو تا سه پیامک روزانه با اطلاعات عملکرد شخصی، به همراه بینش‌های مشتری و بازار دریافت می‌کرد. به عنوان مثال، یکی از پیام‌ها می‌توانست بازخوردی دربارهٔ فروشگاه‌هایی که سفارشات زیر هدف داشتند ارائه دهد؛ دیگری نماینده را از وضعیتی که نیاز به افزایش سفارشات داشت، مانند رویدادهای ویژه یا برندهای محبوب در منطقه، مطلع می‌کرد. در عرض چند روز پس از پیاده‌سازی سیستم، نرخ‌های فروش متقاطع و فروش‌های اضافی از 4 درصد به بیش از 50 درصد افزایش یافت و در طول سال اول، این راهکار افزایش 25 میلیون دلاری در حاشیه سود ناخالص به همراه داشت که به تغییر ضرر 1.5 درصدی سهم بازار به سود 1 درصدی کمک کرد.

2- شخصی‌سازی تجربه
شخصی‌سازی به معنای فیلتر کردن اطلاعات به روشی است که به طور منحصر به فرد به کاربر مرتبط باشد و نقش و سهم هر فرد را در دستیابی به هدف گروهی بزرگتر نشان دهد. یک سیستم ساده و قابل استفاده می‌تواند به عنوان یک انگیزاننده مؤثر عمل کند و فشار هم‌تیمی‌های مثبت را ایجاد کند.
این روش به طرز برجسته‌ای برای یک حیاط راه‌آهن که به دنبال کاهش زمان بیکاری موتورها و واگن‌های خود تا 10 درصد بود، کارساز بود. این سیستم به‌گونه‌ای پیاده‌سازی شد که تنها اطلاعات مرتبط‌ترین را در آن لحظه به هر کارگر ارائه می‌داد، مانند جزئیات وضعیت یک قطار تحت نظارت آن کارگر، مکان دقیق هر یک از قطارها در حیاط، یا هشدارهایی که مشخص می‌کرد کدام قطار باید بر روی آن کار شود. ارائه اطلاعات خاص و مرتبط به این شکل کمک کرد تا کارگران اولویت‌ها را روشن کنند، پاسخگویی را افزایش دهند و تأخیرات را کاهش دهند.

3- دور زدن سلسله‌مراتب
ایجاد ارتباطات مستقیم میان افراد در سراسر سازمان به آن‌ها این امکان را می‌دهد که از پروتکل‌های سلسله‌مراتبی پیچیده عبور کنند و زمان لازم برای انجام کارها را کاهش دهند. این همچنین موجب برقراری ارتباطات مستقیم و فوری می‌شود که به کارکنان کمک می‌کند تا اطلاعات مهم را به اشتراک بگذارند، به سرعت پاسخ‌ها را پیدا کنند و از افرادی که به آن‌ها اعتماد دارند کمک و مشاوره بگیرند.
در مثال حیاط راه‌آهن، یک پلتفرم ارتباطات دیجیتال جدید معرفی شد تا طرف‌های مربوطه را به سرعت متصل کند، بدون نیاز به واسطه‌ها و تضمین کند که مسائل به سرعت و به طور مؤثر حل و فصل شوند. به عنوان مثال، اگر فرد مسئول حیاط راه‌آهن سوالی در مورد وضعیت قطار ورودی داشته باشد، او تنها کافی است وارد سیستم شده و روی آیکون قطار کلیک کند تا سوال را به طور مستقیم به افرادی که روی آن قطار کار می‌کنند ارسال کند. پیش از این، همه تماس‌ها و پرسش‌ها باید از طریق یک منبع مرکزی هدایت می‌شدند. این توانایی پل زدن به شکاف‌های سازمانی یک مزیت اصلی در افزایش چابکی، همکاری و کارآیی است.

4- ایجاد همدلی، جامعه و هدف مشترک
در سازمان‌های جهانی که به طور فزاینده‌ای درگیر تغییرات هستند، جوامع مشغول به تغییر اغلب از یکدیگر فاصله فیزیکی دارند. فراهم کردن راهی برای همکاران تا اطلاعات مرتبط با یک وظیفه، از جمله به‌روزرسانی‌های پیشرفت و نظرات غیررسمی، را به اشتراک بگذارند و مشاهده کنند می‌تواند روحیه جمعی مهمی ایجاد کند.
ابزارهای خاصی برای دستیابی به این سطح از اتصال و تعهد ضروری است. ابزارهایی که به خوبی عمل کرده‌اند شامل داشبوردهای مشترک، تجسم فعالیت‌ها در تیم، “بازی‌سازی” برای تقویت رقابت و فروم‌های آنلاین هستند که افراد می‌توانند به راحتی با یکدیگر صحبت کنند (برای مثال، پیوند دادن یک فید مشابه توییتر به یک جریان کاری یا ایجاد فروم‌هایی که به تابلوهای امتیازدهی مرتبط باشند تا افراد بتوانند به راحتی درباره نحوه ارتقاء در رتبه‌بندی‌ها بحث کنند).
این رویکرد به ویژه در مورد یک بانک جهانی پیشرو که به دنبال کاهش مشاغل بحرانی بود، به خوبی عمل کرد. تیم تأمین منابع فرآیند منابع انسانی را به تجربه‌ای مشترک تبدیل کرد و به تمامی ذینفعان نمای کلی از پایان به پایان را نشان داد—داشبوردهایی که مشاغل خالی را شناسایی می‌کردند؛ درخواست‌های استخدامی ثبت و تأیید شده؛ نامزدها شناسایی، آزمایش و مصاحبه شدند؛ پیشنهادات ارائه و پذیرفته شد؛ و نامه‌های استخدام صادر شد. این شفافیت و باز بودن تعهد مشترکی به دستیابی به نتایج ایجاد کرد، تمایل بیشتری برای انجام مرحله خود در فرآیند را ایجاد کرد و تمایل بیشتری برای کمک به یکدیگر فراتر از مرزهای عملکردی را به وجود آورد.

5- نشان دادن پیشرفت
تغییر سازمانی مانند چرخاندن یک کشتی است: افراد در جلو می‌توانند تغییر را ببینند اما افراد در عقب ممکن است مدتی متوجه نشوند. ابزارهای تغییر دیجیتال در این مورد مفید هستند تا پیشرفت را به صورت زنده ارتباط دهند به طوری که افراد بتوانند ببینند که چه اتفاقی در حال حاضر در حال وقوع است. ابزارهای پیشرفته‌تر همچنین می‌توانند مشارکت‌های فردی در راستای هدف مشترک را نشان دهند.
ما مشاهده کرده‌ایم که این نوع ارتباطات باعث می‌شود تغییر احساس فوریت و واقعیت بیشتری پیدا کند که به نوبه خود موجب ایجاد شتابی می‌شود که می‌تواند به سازمان کمک کند تا به نقطه عطفی برسد که روش جدید انجام امور تبدیل به روش مرسوم شود.

***

ابزارها و پلتفرم‌های دیجیتال، اگر به درستی به کار گرفته شوند، راهی قدرتمند برای تسریع و تقویت توانایی یک سازمان برای تغییر ارائه می‌دهند. با این حال، باید واضح باشد که ابزار نباید راه‌حل را هدایت کند. هر شرکت باید دید واضحی از رفتار جدیدی که می‌خواهد تقویت کند داشته باشد و راه‌حل دیجیتال را برای پشتیبانی از آن پیدا کند. بهترین راه‌حل‌ها به شدت بر روی یک وظیفه خاص متمرکز هستند و تنها پس از اتمام موفقیت‌آمیز مراحل آزمایشی به کار گرفته می‌شوند. شانس موفقیت افزایش می‌یابد زمانی که مدیریت به طور فعال بازخورد کاربران را تشویق کرده و آن را در فرآیند گنجانده تا به آن‌ها احساس مالکیت بدهد.