چگونگی تکامل اجرای تغییرات سازمانی
چگونگی تکامل اجرای تغییرات سازمانی
راه‌حل‌های دیجیتال چالش‌های جدید و منحصر به فردی را در اجرای تلاش‌های بزرگ تغییر به همراه می‌آورند. اما توانمندی‌هایی که به نتایج بهتر کمک می‌کنند همچنان به همان اندازه حیاتی هستند، طبق یک نظرسنجی جدید.
بر اساس نظرسنجی جهانی McKinsey در مورد موضوع تغییرات سازمانی، شرکت‌ها امروز با چالش‌های متفاوتی نسبت به سال 2014 در هنگام اجرای تغییرات گسترده روبرو هستند. به‌ویژه، دیجیتالی شدن موانع جدیدی را به اجرای تغییرات اضافه می‌کند و تحول دیجیتال نیازمند آن است که مدیران اجرایی بر اولویت‌ها و توانمندی‌های متفاوتی تمرکز کنند.
در تمام انواع تحولات، تعداد کمی از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی می‌گویند که تلاش‌های تغییر سازمانی آنها هم عملکرد را بهبود بخشیده و هم این بهبودها را حفظ کرده است. از زمان نظرسنجی قبلی، سازمان‌ها پیشرفت چندانی در اجرای توانمندی‌ها و شیوه‌های اصلی که از موفقیت در برنامه‌های تغییر بزرگ پشتیبانی می‌کنند نداشته‌اند. اما در مورد تحولات دیجیتال—که بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان آن را به‌عنوان جدیدترین تلاش‌های تغییر سازمانی خود گزارش می‌دهند—نتایج به شیوه‌های کلیدی اشاره می‌کند که می‌تواند شانس موفقیت را بهبود بخشد.
چهره تغییرات در حال تحول
نتایج آخرین نظرسنجی نشان می‌دهد که موفقیت همچنان دشوار است. تنها 37 درصد از پاسخ‌دهندگان موفقیت در اجرای تغییرات را گزارش کرده‌اند؛ ما این گروه را “اجراکنندگان برتر” می‌نامیم. رایج‌ترین شیوه‌ها برای پشتیبانی از تلاش‌های موفق تغییر همچنان همانند سال 2014 هستند. این شامل مالکیت و تعهد رهبران به تغییر انجام شده، الگوسازی رفتارهای جدید، و اختصاص زمان و انرژی مناسب به حمایت از تغییر است. اما در مقایسه با نظرسنجی قبلی، درصد کمتری از پاسخ‌دهندگان مالکیت و تعهد رهبران به تغییر، فرآیندهای مؤثر برای اولویت‌بندی ابتکارات تغییر، و پیگیری منظم پیشرفت تلاش‌های تغییر را گزارش کرده‌اند (نمایش 1).
هنگامی که از پاسخ‌دهندگان در مورد شیوه‌های سازمانی به‌طور کلی—فراتر از تلاش‌های تغییر—پرسیده شد، آنها همچنین کاهش تعهد کارکنان را گزارش کردند. پنجاه و پنج درصد از پاسخ‌دهندگان می‌گویند که کارکنان بیشتر وقت خود را بر روی اولویت‌های سازمانی و فعالیت‌های ارزش‌آفرین مرتبط با تحول صرف می‌کنند، که کاهش از 68 درصد پاسخ‌دهندگانی است که قبلاً چنین گفته بودند.
بخش سازمان‌هایی که شیوه‌های کلیدی اجرای تغییرات را دنبال می‌کنند، کمتر از سال 2014 است.
درصد پاسخ‌دهندگان که موافق‌اند بیانیه‌های زیر توصیف‌کننده سازمان‌های آنها است:
شامل پاسخ‌دهندگانی است که گفته‌اند “کاملاً موافق” یا “تا حدی موافق”؛ پاسخ‌دهندگانی که “بی‌طرف”، “تا حدی مخالف”، “کاملاً مخالف”، یا “نمی‌دانم” پاسخ داده‌اند، نشان داده نشده‌اند. در سال 2014، تعداد پاسخ‌دهندگان = 2,229؛ در سال 2017، تعداد پاسخ‌دهندگان = 1,420.
Ownership and commitment
مالکیت و تعهد
“رهبران در سازمان مالکیت و تعهد واقعی برای تحقق تغییرات را نشان می‌دهند.”
Effective prioritization
اولویت‌بندی مؤثر
“سازمان فرآیند مؤثری برای اولویت‌بندی ابتکارات تغییری که سازمان و افراد آن دنبال می‌کنند، دارد.”
Transparent tracking
پیگیری شفاف
“سازمان به‌طور منظم تأثیر مداوم تلاش‌ها یا ابتکارات تغییر گذشته را ارزیابی می‌کند.”
این شیوه‌های فردی (از میان 30 شیوه‌ای که نظرسنجی بررسی کرد) از هفت توانمندی کلیدی اجرای تغییرات حمایت می‌کنند که در تجربیات و پژوهش‌های گذشته ما، برای موفقیت در اجرای تغییرات بسیار حیاتی هستند. در میان اجراکنندگان برتر، 85 درصد موافق‌اند که تلاش‌های تغییر شامل تمام هفت توانمندی کلیدی بود، در حالی که تنها 41 درصد از دیگر پاسخ‌دهندگان همین را می‌گویند.
چالش‌های دیجیتال پیش رو
بیش از دو سوم از پاسخ‌دهندگان موافق‌اند که توانمندی‌های اجرایی در حال حاضر برای نتایج تلاش‌های بزرگ تغییر مهم‌تر از سه سال پیش هستند. اما وضعیت پیچیده‌تر شده است، زیرا نتایج نشان می‌دهند که ماهیت تغییرات در حال تکامل است. بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان می‌گویند که بزرگ‌ترین تحولات اخیر سازمان‌هایشان شامل پیاده‌سازی راه‌حل‌های دیجیتال بوده است.
نتایج نشان می‌دهند که دیجیتالی شدن موانع جدید و معناداری را برای اجرای تغییرات سازمانی ایجاد می‌کند. یکی از این چالش‌ها، دامنه و مقیاس تحولات دیجیتال است. هفتاد و پنج درصد از پاسخ‌دهندگانی که شرکت‌هایشان چنین تغییراتی را انجام داده‌اند، می‌گویند تلاش‌های تغییر آنها شامل بیش از یک واحد تجاری یا عملکرد است، در مقایسه با 64 درصدی که همین را در مورد تحولات سنتی می‌گویند.
تحولات دیجیتال همچنین نیازمند مهارت‌ها و منابع جدید هستند، اما یافتن افراد مناسب برای این کار یک مانع عمده است. تنها یک سوم از پاسخ‌دهندگان می‌گویند که برای سازمان‌هایشان آسان بوده است تا مهارت‌های لازم برای آزمایش و پروتوتایپ سریع راه‌حل‌های دیجیتال را به‌طور داخلی تأمین کنند. حتی پاسخ‌دهندگان از میان اجراکنندگان برتر نیز بیشتر احتمال دارد بگویند که سازمان‌هایشان در تأمین مهارت‌ها دچار مشکل هستند تا در سایر شیوه‌های پیاده‌سازی دیجیتال که درباره آنها پرسیده شده است.
با این حال، تنها 57 درصد از پاسخ‌دهندگان می‌گویند که اگر شرکت‌هایشان مهارت‌های لازم را درون‌سازمانی نداشته باشد، فرآیندی برای تأمین آنها به‌طور خارجی دارند.
در نهایت، تلاش‌های تغییر دیجیتال نیازمند رویکردهای جدید، به‌ویژه در ارزیابی هستند. پاسخ‌دهندگان اکنون کمتر از سال 2014 می‌گویند که سازمان‌هایشان به‌طور منظم تأثیر ابتکارات و تغییرات را پس از پیاده‌سازی ارزیابی می‌کنند. اما در میان اجراکنندگان برتر، کسانی که در حال انجام تحولات دیجیتال هستند، بیشتر احتمال دارد که این شیوه را گزارش کنند—همراه با آزمایش تغییرات عمده در محیط‌های کنترل‌شده کوچک‌تر—در مقایسه با همتایانشان در تلاش‌های تغییر سنتی. این نتیجه نشان می‌دهد که ارزیابی حتی برای نتیجه تغییرات که شامل راه‌حل‌های دیجیتال است، بسیار حیاتی‌تر است.
بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان می‌گویند که بزرگ‌ترین تحولات اخیر سازمان‌هایشان شامل پیاده‌سازی راه‌حل‌های دیجیتال بوده است.
اجراکنندگان دیجیتال برتر نسبت به دیگران بسیار بیشتر احتمال دارد که برای پایداری بلندمدت برنامه‌ریزی کنند و تعهد واضحی به تغییر نشان دهند.
درصد پاسخ‌دهندگانی که سازمان‌هایشان توانمندی‌های کلیدی را در اختیار دارند:
شامل پاسخ‌دهندگانی است که با هر بیانیه‌ای که از یکی از 7 توانمندی کلیدی حمایت می‌کند، “کاملاً موافق” یا “تا حدی موافق” گفته‌اند. پاسخ‌دهندگانی که “بی‌طرف”، “تا حدی مخالف”، “کاملاً مخالف”، یا “نمی‌دانم” پاسخ داده‌اند، نشان داده نشده‌اند.
1-برنامه‌ریزی از روز اول برای پایداری بلندمدت تغییرات
2-مالکیت و تعهد واضح در سطح سازمان برای تغییرات در تمامی سطوح سازمان
3-مسئولیت‌پذیری مشخص برای اقدامات خاص در طول پیاده‌سازی
4-بهبودهای مداوم در طول پیاده‌سازی و اقدام سریع برای طراحی برنامه‌های جایگزین در صورت نیاز
5-مدیریت برنامه مؤثر و استفاده از فرآیندهای تغییر استاندارد
6-توانایی تمرکز سازمان بر مجموعه‌ای از تغییرات اولویت‌دار
7-منابع و قابلیت‌های کافی برای اجرای تغییرات
کلیدهای موفقیت در تحولات دیجیتال
علاوه بر ارزیابی نتایج کلی تحولات، از پاسخ‌دهندگانی که سازمان‌هایشان راه‌حل دیجیتال را پیاده‌سازی کرده‌اند خواسته شد تا اجرای سازمان‌هایشان در چهار فاز تحول دیجیتال را ارزیابی کنند: راه‌اندازی، آزمایش، مقیاس‌پذیری و پیاده‌سازی، و حفظ تغییرات. نتایج نشان می‌دهد که در حالی که پیروی از هر عمل در هر فاز با نتایج موفقیت‌آمیز بیشتری همبستگی دارد، برخی از این اقدامات در هر مرحله به‌ویژه بحرانی هستند.
راه‌اندازی
در طول مرحله راه‌اندازی تحول دیجیتال، نتایج نشان می‌دهد که برقراری ارتباط واضح و تعیین اولویت‌ها مهم‌ترین اقدامات برای مدیریت موفق آن تلاش‌ها هستند. زمانی که پاسخ‌دهندگان تأیید می‌کنند که نتیجه مطلوب سازمان برای راه‌حل دیجیتال به‌طور واضح قبل از راه‌اندازی آن ارتباط برقرار شده است، آنها 3.5 برابر بیشتر از دیگران گزارش می‌دهند که تحول موفقیت‌آمیز بوده است. زمانی که ایده‌های بالقوه برای راه‌حل دیجیتال به‌طور واضح اولویت‌بندی شوند، موفقیت 2.7 برابر بیشتر محتمل است. تخصص نیز عاملی برای موفقیت است. چهل و هفت درصد از پاسخ‌دهندگان گزارش می‌دهند که پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز است زمانی که افرادی با بیشترین تخصص مرتبط، مورد کسب‌وکار برای راه‌حل‌های دیجیتال را توسعه دهند. زمانی که مورد کسب‌وکار توسط دیگران در سازمان، مانند دفتر مدیریت برنامه، توسعه داده شود، تنها 18 درصد از پاسخ‌دهندگان موفقیت را گزارش می‌دهند.
نمایش 3
در طول مرحله راه‌اندازی تحول دیجیتال، پاسخ‌دهندگان می‌گویند که ارتباط واضح و اولویت‌بندی، و تخصص مرتبط، بیشترین اهمیت را دارند.
درصد پاسخ‌دهندگان که موفقیت تحولات را گزارش کرده‌اند:
پاسخ‌دهندگانی که می‌گویند تحولات سازمان‌هایشان در بهبود عملکرد و حفظ این بهبودها در طول زمان موفق بوده است، تعداد = ۵۰۹.
از ۸ عمل برای راه‌اندازی یک تلاش بزرگ تغییر.
Communication
1- ارتباط
“نتیجه مطلوب سازمان برای راه‌حل دیجیتال به‌طور واضح قبل از راه‌اندازی آن ارتباط برقرار شده بود.”
Prioritization
2- اولویت بندی
“ایده‌های بالقوه برای راه‌حل دیجیتال (یعنی، کدام جنبه‌های کسب‌وکار باید دیجیتالی شوند) به‌طور واضح قبل از پیاده‌سازی آن اولویت‌بندی شده بودند.”
Expertise
3- تخصص
“افرادی که مورد کسب‌وکار برای راه‌حل دیجیتال را توسعه دادند، دارای بیشترین تخصص مرتبط بودند.”
مرحله آزمایشی
ارتباط نیز به عنوان یک عامل تفکیک‌کننده برای موفقیت در بین شیوه‌های آزمایشی برجسته است. نیمی از پاسخ‌دهندگان گزارش می‌دهند که موفقیت زمانی حاصل می‌شود که زمان‌بندی برای پیاده‌سازی به‌طور واضح ارتباط برقرار شده باشد؛ تنها ۱۶ درصد گزارش موفقیت می‌دهند زمانی که این ارتباط برقرار نشده است. به‌علاوه، مدیریت مهارت‌ها تأثیر قوی‌ای بر نتایج تحول دارد. پاسخ‌دهندگان سه برابر بیشتر احتمال دارد موفقیت را گزارش کنند وقتی که آزمایش و پروتوتایپینگ سریع به شناسایی مهارت‌های جدید ضروری کمک کند و بیش از دو برابر بیشتر احتمال دارد موفقیت را گزارش کنند زمانی که سازمان‌هایشان فرآیندهای روشنی برای شناسایی مهارت‌های خارجی ضروری داشته باشند.
مقیاس‌گذاری و پیاده‌سازی
در سال ۲۰۱۴، پاسخ‌دهندگان مقیاس‌گذاری و پیاده‌سازی را به‌عنوان مرحله‌ای بحرانی برای موفقیت یک تلاش بزرگ تغییر معرفی کردند. در نظرسنجی جدید، پاسخ‌ها به اهمیت شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) برای اطمینان از اینکه راه‌حل اثرات مطلوب را دارد، اشاره می‌کنند. بین پاسخ‌دهندگانی که می‌گویند سازمان‌هایشان KPIها را به‌عنوان بخشی از پیاده‌سازی نظارت می‌کنند، ۵۱ درصد موفقیت را گزارش می‌دهند، در مقایسه با تنها ۱۳ درصد که گزارش موفقیت می‌دهند جایی که KPIها نظارت نمی‌شوند. موفقیت همچنین بیش از سه برابر بیشتر احتمال دارد زمانی که سازمان‌ها به کارکنان آموزش می‌دهند تا از راه‌حل دیجیتال استفاده کنند، فرآیندهای روشنی برای واگذاری راه‌حل‌ها به واحدهای کسب‌وکار خاص برقرار کنند و به کارکنان اجازه دهند تا راه‌حل‌ها را به محض پیاده‌سازی به‌طور کامل یاد بگیرند.
نمایش 4
زمانی که یک شرکت در طول یک تغییر، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) را پیگیری می‌کند، احتمال موفقیت تلاش‌های تغییر آن چهار برابر بیشتر است.
درصد پاسخ‌دهندگانی که موفقیت در تغییرات سازمانی را گزارش کرده‌اند:
شامل پاسخ‌دهندگانی است که می‌گویند تغییرات سازمان‌هایشان هم در بهبود عملکرد و هم در حفظ این بهبودها در طول زمان موفق بوده است، تعداد = ۵۰۹.
Performance management
1- مدیریت عملکرد
“سازمان به دقت شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) راه‌حل را زیر نظر داشت تا اطمینان حاصل کند که پیاده‌سازی آن تأثیرات مطلوب را دارد.”
Training
۲- آموزش
“سازمان جلسات آموزشی ویژه‌ای برگزار کرد تا به کارکنان نحوه استفاده از راه‌حل دیجیتال در واحدهای کسب‌وکارشان را آموزش دهد.”
Capabilities
۳- قابلیت‌ها
“پس از مرحله آزمایش، یک فرآیند واضح برای انتقال راه‌حل به واحد کسب‌وکار مربوطه وجود داشت.”
پایداری تغییرات
در نهایت، پس از پیاده‌سازی یک راه‌حل دیجیتال، مهم‌ترین اقدام برای پایداری تغییرات، گنجاندن شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) راه‌حل (که در مرحله راه‌اندازی توسعه یافته و در مراحل مقیاس‌گذاری و پیاده‌سازی زیر نظر گرفته شده‌اند) در فرآیندهای بلندمدت سازمان است. نتایج نشان می‌دهند که سازمان‌هایی که این عمل را دنبال می‌کنند، نسبت به دیگران هفت برابر بیشتر احتمال دارد که تغییرات موفقیت‌آمیز را مشاهده کنند. علاوه بر این، موفقیت بیش از چهار برابر بیشتر است زمانی که سازمان بر روی دو عمل دیگر تمرکز کند: اطمینان از تغییر معنادار در نحوه عملکرد سازمان پس از پیاده‌سازی راه‌حل و اجازه دادن به کارکنان در سراسر سازمان برای بهبود و اصلاح مداوم راه‌حل جدید.
نگاه به جلو
برای مقابله با چالش‌هایی که نتایج نظرسنجی آشکار کرده است، در اینجا چند اقدام استراتژیک برای بهبود اجرای تلاش‌های تغییر عمده و به‌ویژه تغییرات دیجیتال آمده است:
- درگیر بودن و آگاهی از نقاط کور: با توجه به اهمیت اجرای مؤثر، رهبران شرکت‌هایی که در حال انجام تغییرات سنتی و دیجیتال هستند، باید به طور کامل درگیر تلاش‌های تغییر باشند. عدم درگیری رهبری می‌تواند موفقیت هر تلاش تغییر عمده‌ای را به خطر بیندازد. افراد ارشد می‌توانند با نقش‌مداری رفتارهای جدیدی که تحول نیاز دارد، و با آگاهی از توانایی یا عدم توانایی سازمان برای اجرا در زمینه‌های اولویت‌دار، مسیر را هموار کنند. توجه به نقاط کور و مشکلات بالقوه به همان اندازه مهم است که شناخت نقاط قوت اجرایی سازمان.
- اختصاص زمان برای یافتن مهارت‌های مناسب: یکی از چالش‌ها، حتی برای بهترین سازمان‌ها، تأمین منابع و قابلیت‌های مناسب برای پیاده‌سازی است. شرکت‌ها باید زمان بیشتری را به تصمیم‌گیری در مورد اینکه کدام منابع، مهارت‌ها و حتی کارکنان فردی می‌توانند به بهترین نحو از تغییرات حمایت کنند، اختصاص دهند. پس از استقرار تیم‌های مناسب، رهبران و مدیران باید زمانی را به کمک به کارکنان برای اولویت‌بندی کارهایشان اختصاص دهند. با توجه به اینکه تحولات دیجیتال معمولاً شامل واحدهای کسب‌وکار بیشتری نسبت به تغییرات سنتی است، تمرکز کارکنان بر فعالیت‌های صحیح دشوارتر است. رهبران باید اهداف خود را به‌وضوح مشخص کنند و به طور مداوم با کارکنان ارتباط برقرار کنند تا اطمینان حاصل کنند که افراد بر فعالیت‌های صحیح تمرکز دارند و کار آنها به تغییرات وسیع‌تر ارزش افزوده می‌دهد.
- رهبری با چابکی: تحول دیجیتال به ویژه نیازمند انعطاف‌پذیری و چابکی از سوی رهبران و تیم‌ها است. مهم است که کارکنان اقدامات هدف‌مندی داشته باشند، اما رهبران باید پیشرفت را به طور مؤثر ارزیابی کرده و در صورت لزوم تغییرات لازم را اعمال کنند. دلیل تمرکز بر شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) در مراحل مقیاس‌گذاری، پیاده‌سازی و پایداری تغییرات در تحول دیجیتال، نیاز به پاسخگویی سریع به محیطی است که به سرعت در حال تغییر است. رهبران باید قادر و آماده به ارزیابی مداوم برنامه‌های تغییر خود باشند و از تغییر به کارهای با ارزش بالاتر زمانی که KPIها نشان می‌دهند، نترسند.
