تحول دوگانه بهینه سازی هسته اصلی و ایجاد کسب و کارهای جدید

 

مکنزی اند کامپنی[1]

 

شیوهٔ تحول

تحول دوگانه: بهینه‌سازی هسته و ایجاد کسب‌وکار جدید

با وجود اقتصادی که همچنان در نوسان است، شرکت‌های باسابقه می‌توانند با ایجاد کسب‌وکارهای جدید در عین حال که هم‌زمان هسته را متحول می‌کنند رشد را به‌طور بالقوه آشکار و حفظ کنند.

 

به‌کوشش آری لیباریکیان[2]، کریس هاگِدورن[3]، مَت بانهولزِر[4] و رایان نوویِن[5]

 

در سال‌های اخیر، جهان با اختلالات قابل‌توجهی در اقتصاد جهانی رو‌به‌رو شده است – با اثرات پایدار. تورم در بعضی بخش‌های جهان کاهش یافته، اما افزایش آن همچنان مسئله‌ای جدی است و تشدید تنش‌های ژئوپلیتیک نشانی از برطرف‌شدن ندارد. نرخ بهرهٔ بالا فعلاً ادامه دارد، و قیمت‌های ناپایدار کالا نیز پابرجاست. روزبه‌روز بیشتر مشخص می‌شود که احتمالاً این اختلالات موقتی نیست؛ بلکه،‌ احتمال دارد فعلاً همین اطراف باشد.

 

در عین حال،‌ چشم‌انداز بازار به‌شکلی اساسی در حال تغییر است. طول عمر شرکتی[6] در پایین‌ترین حد خود قرار دارد. پنج مورد از ده شرکت بزرگ برتر جهان تا 25 سال پیش وجود نداشتند، و میانگین دورهٔ تصدی یک شرکت در شاخص اس‌اند‌پی 500[7] اکنون کمتر از 20 سال است، در مقایسه با سال 2015 که 25 سال بود. شرکت‌های جدید، که بیشتر آن‌ها مبتنی بر دیجیتال هستند، طرز پیشبرد کسب‌وکار را در تمام صنایع تغییر داده‌اند و پس از پنج تا هفت سال، 8 تا 25 درصد از سهم بازار را در بیشتر صنایع از آن خود کرده‌اند.

 

با توجه به این روندها، بازآفرینی شرکتی از همیشه مهم‌تر شده است، به‌ویژه برای شرکت‌های باسابقه‌ای که با وجود رقابت جدید در پی رسیدن به رشد پایدار هستند. اما انجام تحولات موفق و پایدار دشوار است و شاید تحول کسب‌وکار به‌تنهایی کافی نباشد. بنابراین، عاقلانه است که رهبران با گسترش محدودهٔ خود به فراتر از کسب‌وکار اصلی[8]، به‌دنبال فرصت‌های جدید باشند.

 

در واقع، رشد می‌تواند حاصل تحول دوگانه‌ای[9] باشد که مستلزم بازآفرینی و تحول کسب‌وکار اصلی و ایجاد کسب‌وکارهای جدید است. این رویکرد می‌تواند طول عمر شرکت‌ها را افزایش دهد و مسیرهای جدیدی برای توسعه بگشاید که به آن‌ها امکان می‌دهد تا ارزش قابل‌توجهی را به‌طور بالقوه محقق سازند و از رشد بازار پیشی بگیرند. طبق نظرسنجی جهانی مکنزی در سال 2022 پیرامون ایجاد کسب‌وکار جدید، هر دلار درآمد حاصل از کسب‌وکارهای جدید ارزش سرمایه‌گذاریِ[10] یک دلارِ حاصل از کسب‌وکار اصلی را دوبرابر می‌کند. در عین حال، جریان نقدی[11] اولیهٔ ناشی از تحولات اصلیْ انعطاف‌پذیری لازم را فراهم می‌سازد و این‌گونه، توسعه و مقیاس‌بندی سرمایه‌گذاری‌های[12] جدید را بدون فشار سرمایه‌گذاران تسهیل می‌کند.

 

اگرچه ممکن است چالش‌هایی در اجرای مناسب این امر وجود داشته باشد – مانند چشم‌انداز راهبردی نامشخص، محدودیت‌های مالی یا پیچیدگی عملیاتی – اتخاذ یک رویکرد دووجهی می‌تواند تأثیر یک تحول مؤثر را گسترش دهد. همچنین می‌تواند کسب‌وکارسازی[13] موفق را افزایش دهد، شرایطی که در آن، هم‌افزایی‌هایی که در کنار هم ایجاد می‌شوند می‌تواند از مشارکت هر یک به‌تنهایی فراتر رود.

 

در این مقاله، فرصت‌های رهبران جهت تحقق ارزش نامتناسب[14] برای رشد پایدار را توضیح می‌دهیم و مزیت‌های رقابتی‌ای را تعریف می‌کنیم که می‌تواند ناشی از تعهد همزمان به تحول و ایجاد کسب‌وکار جدید باشد. همچنین نحوهٔ شروع این سفر بازآفرینی را نشان می‌دهیم. در نهایت، به پنج اصلی اشاره می‌کنیم که رهبران برای کمک به اطمینان از نتایج تأثیرگذار می‌توانند دنبال کنند.

 

پتانسیل قدرتمند بازآفرینی دوگانه

فرصت‌هایی که هنگام پیوند تحول با کسب‌وکارسازی بروز می‌کنند می‌توانند قدرتمند باشند. شرکت‌هایی که در پی بازآفرینی دوگانه[15] هستند پتانسیل تقویت خود را دارند. آن‌ها می‌توانند از یک زیرساخت مشترک استفاده کنند، با یک چشم‌انداز راهبردی جسورانه در ذی‌نفعان شوروشوق ایجاد کنند و روش‌های مؤثرتری برای کارکردن ارائه دهند. شرکت‌ها می‌توانند با فعالیت خود در جهت تحول، شایستگی‌های کلیدی فراگیری را برای تخصیص منابع، هم‌سویی راهبردی و پیشرفت مداوم – که همگی برای ایجاد کسب‌وکار جدید حیاتی هستند – ایجاد کنند. و فعالیت شرکت‌ها برای کسب‌وکارهای جدید این امکان را به آن‌ها می‌دهد تا حرکت‌های جسورانه‌ای انجام داده و خود را در معرض فرصت‌های آینده قرار دهند.

 

ارزش پایدار: برای تولید ارزش نقدی و بلندمدت پیروزی‌های سریع ایجاد کنید.

وقتی تحول آغاز می‌شود، پیشرفت‌های مالی مانند کاهش هزینه یا مدیریت نقدینگی[16] می‌تواند به‌سرعت ارزش ایجاد کند و می‌توان از ارزش تحقق‌یافته برای تأمین مالی، چه جزئی چه کامل، کسب‌وکار جدید بهره گرفت. زمانی که منابع مالی نقدی یا جایگزین ناکافی است، این می‌تواند سودمند باشد. در چنین مواردی، رهبران می‌توانند کار خود را با تحول آغاز کنند، سپس زمانی که عملکرد اصلی بهبود می‌یابد، کسب‌وکار جدیدی را به راه بیندازند. زیرساخت تحولی که ایجاد شده است می‌تواند رؤیت‌پذیری، افزایش خوداتکایی و موتور اجرای منسجم[17] را فراهم سازد که می‌توان آن‌ها را برای تلاش‌های آینده به کار برد.

 

موتور اجرا: دقت را به مدیریت عملکرد اضافه کنید.

تحولات کسب‌وکارهای به‌جامانده می‌تواند محیط مطلوبی را برای ایجاد کسب‌وکار موفق فراهم سازد زیرا می‌تواند چالش‌های مقیاس‌بندی و ادغام را برطرف کنند، چالش‌هایی که ایجادهای کسب‌وکاری که منابع کافی ندارند اغلب با آن‌ها دست به گریبانند. طبق پژوهش مکنزی که در سال 2023 انجام شد، با استفاده از شایستگی‌های اصلی یک شرکت مادر، احتمال مقیاس‌بندی ایجادهای جدید موردحمایت بیش از هشت برابر بالاتر از  شرکت‌های نوپایی خواهد بود که پتانسیل بالایی دارند. رویکرد دوگانهْ حاکمیت سخت‌گیرانه و پیگیری معیارهای مالی،‌ عملیاتی و نوآورانه را در هم می‌آمیزد تا مالکیت[18]، مسئولیت‌پذیری و نتایج موفقیت‌آمیز را پدید آورد. با استفاده از تصمیم‌گیری دقیق، اجرا و فرآیندهای کاهش موانع که در طول تحولات تثبیت می‌شوند، سازمان‌ها می‌توانند پیچیدگی‌ها و تصمیم‌گیری‌های سریع موردنیاز طی توسعهٔ کسب‌وکار جدید را به‌شکلی مؤثر هدایت کنند. بااین‌حال، آن‌ها باید متوجه تمرکز بر بهبود ساختار و شفافیت باشند بدون آنکه با دیوان‌سالاری افراطی رشد کسب‌وکار جدید را سرکوب کنند.

 

نوآوری: در ایجاد کسب‌وکار جدید بازنگری کنید.

ایجاد کسب‌وکار جدید، به‌نوبهٔ خود، روشی طبیعی برای هدایت افق بعدی رشد ایجاد می‌کند. طبق نظرسنجی جهانی مکنزی در سال 2022 پیرامون ایجاد کسب‌وکار جدید، 68 درصد از شرکت‌هایی که بر ایجاد کسب‌وکار به‌عنوان یکی از سه اولویت برتر تمرکز می‌کنند از بازار پیشی می‌گیرند. رشد حاصل از ایجاد کسب‌وکار جدید می‌تواند متکی‌به‌خود هم باشد. سازندگان سریالی کسب‌وکار جدید (با این تعریف که بیش از پنج ایجاد را پشت سر گذاشته است) 1.4 برابرِ میانگین درآمد و بیش از دوبرابرِ بازگشت سرمایهٔ[19] سازندگان غیرسریالی را به دست می‌آورند. این افزایش درآمد معمولاً به افزایش ارزش‌گذاری[20] نیز می‌انجامد: تجزیه‌وتحلیل ما نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که منابع جدیدی برای رشد می‌یابند ارزش بازاری[21] دارند که 1.3 برابر بیشتر از ارزش بازار آن دسته از همتایانشان است که رشد آهسته‌تری دارند.

 

اتخاذ یک رویکرد قاعده‌مند نسبت به ایجاد کسب‌وکار جدید می‌تواند به رهبران کمک کند تا هم‌زمان سودها را به‌حداکثر رسانده و بیشتر خطر را از سرمایه‌گذاری‌های خود حذف کنند. این عبارت است از کاربرد یک رویکرد مبتنی بر نقطهٔ عطف[22]، شروع با کمینهٔ محصول پذیرفتنی[23] (MVP) جهت اثبات مفهوم، آزادسازی مازاد نقدینگی با رسیدن به نقاط عطف و سرمایه‌گذاری بیشتر در سازمان برای نوآوری‌های آینده، مثلاً با عرضهٔ محصولات جدید. به‌عنوان مثال،‌ یک شرکت خودروسازی جهانی کسب‌وکار اصلی خود را متحول ساخت و یک MVP را که آزمون کاربردپذیری را گذرانده بود در مناطق مختلف به کار برد تا فرصت‌های جدید رشد را کشف کند. شش ماه پس از راه‌اندازی کسب‌وکار جدید، ‌این شرکت با قراردادهایی به‌ارزش میلیون‌ها دلار مشتریانی با پرداخت‌های دورقمی را تضمین کرد.

 

فرهنگ: سلامت سازمانی را با استعدادهایی که در نوع خود بهترینند تثبیت کنید.

بازآفرینی دوگانه می‌تواند، به‌کمک استعدادهای تازه‌نفس و شایستگی‌ها و بازدهی‌های توسعه‌یافته، سازمان را باثبات‌تر و چالاک‌تر سازد. همچنین، با تمرکز بر بهبود فرهنگ سازمانی،‌ مثلاً با ارائهٔ شفافیت نقش[24] و الهام‌بخشی برای کارمندان، سازمان را حول یک راهبرد جسورانه و قانع‌کننده به حرکت درمی‌آورد. تلاش‌های صورت‌گرفته در جهت مهارت‌افزایی و مهارت‌آموزی فراهم می‌سازد ذخایر استعداد را برای کسب‌وکارهای جدید تا از آن‌ها بهره ببرند در عین حال که همچنین کارمندان را تشویق می‌کند تا به‌روشی ناب‌تر کار کنند و مسئولیت اقدامات مبتکرانه و جریان‌های کاری خود را بپذیرند. این امر می‌تواند به ایجاد یکپارچگی بهتر میان واحدهای کسب‌وکار قدیم و جدید، به‌همراه مزایای پایدار برای توسعهٔ مداوم کسب‌وکار، کمک کند. برای نمونه، یکی از بانک‌های آمریکای لاتین را در نظر بگیرید که از سازمانی سنتی و پروژه‌محور به یک بانک دیجیتال با هزاران کارمند فعلی خود تبدیل شد، کارمندانی که آموزش دیده‌اند تا به روش‌های جدیدی کار کنند که همگی به پیشرفت‌های چشمگیر در رضایت کارمندان می‌رسند، روش‌هایی مانند برگزاری روزانهٔ جلسهٔ «ایستاده»[25] و جلسهٔ برنامه‌ریزی برای برههٔ زمانی[26].

 

ابتکارات کسب‌وکار جدید همچنین می‌تواند با رهبری تازه‌نفس و تیم‌های چندمنظورهٔ چابکْ شرکت‌های قدیمی را احیا کرده و سیلوهای مستحکم را در هم بشکند. شرکت‌ها می‌توانند فرآیندهای نوآورانه‌ای را آزمایش کنند که ممکن است، در صورت موفقیت، در کسب‌وکار اصلی، تحولات نیروبخش و راهبردهای دلگرم‌کننده و جسورانه برای مدیریت ریسک ادغام شوند.

آغاز سفر بازآفرینی

برای هر شرکتی که آمادهٔ استقبال از تحول دوگانه است،‌ مهم است که نخست راهبرد روشنی را برای محل بازی و روش موفقیت تعریف کند. لازمهٔ این امر انجام یک ارزیابی تمام‌عیار از کسب‌وکار اصلی شرکت برای سنجش عملکرد فعلی، نقاط قوت و نقاط ضعف آن است. این به‌معنای کشف فرصت‌های بالقوهٔ رشد در بازارهای اصلی نیز هست. در عین حال، شرکت باید بر نوآوری راهبردی و شناسایی بازارها یا بخش‌های جدیدی تأکید کند که می‌تواند در آن‌ها رقابت و رشد مؤثری داشته باشد. این رویکرد دوگانهٔ متمرکز تعادل میان تقویت قابلیت‌های موجود و پیگیری فعال فرصت‌های گسترش را تضمین و برای موفقیت پایدار در یک محیط کسب‌وکار پویا زمینه‌سازی می‌کند.

 

تحول دوگانهٔ راهبردی به‌ویژه برای شرکت‌هایی مهم است که شاید مسیر پیش ‌روی آن‌ها نامشخص باشد، مانند زمانی که کسب‌وکار اصلی یک شرکت در بخش نه‌چندان‌مطلوبی از محدودهٔ آن قرار می‌گیرد،‌ یا زمانی که تغییر عوامل اقتصاد کلان شکل تازه‌ای به تقاضای مشتریان می‌دهد. بازنگری راهبردی جامع عبارت است از مدیریت ارشدی که افزون بر دیدگاه‌های خارجی، در پی ورودی از تیم راهبرد نیز هست و برای تحلیل انتقادی روندهای صنعت، نگاه به جذابیت بازار و ارزیابی موقعیت رقابتی به عقب برمی‌گردد. چنین ارزیابی‌های راهبردی‌ای حیاتی هستند تا بگوییم پیرامون اینکه آیا ابعاد یک سبد کسب‌وکار[27] را افزایش دهیم، از آن بهره‌برداری یا آن را  واگذار کنیم چه تصمیمی گرفته‌ایم. این به‌خصوص در شرایطی که انتظار می‌رود بازارهای اصلی دستخوش تغییرات مهم یا با چالش‌هایی مواجه باشند، یا در زمانی که یک چشم‌انداز فراگیر کل‌نگرانه از راهبرد شرکت ضروری است مؤثر واقع می‌شود.

 

وقتی رهبران تصمیم به استقبال از تحول دوگانه می‌گیرند، ‌سه مسیر بالقوه برای شروع این سفر وجود خواهد داشت. گزینهٔ مطلوب در میان آن‌ها به شرایط و نیازهای خاص شرکت بستگی دارد،‌ زیرا هیچ رویکرد کلی‌ای[28] وجود ندارد.

 

راه‌اندازی یکپارچهٔ تحول اصلی و رشد کسب‌وکار جدید

رویکرد مطلوب به بازآفرینی عبارت است از تعهد هم‌زمان به تحول و ایجاد کسب‌وکار جدید. این مستقیم‌ترین مسیر جهت دستیابی به ارزش و بهره‌وری‌های مقیاس است – و بازآفرینی هماهنگ را ممکن می‌سازد، شرایطی که در آن، نیازهای هر دو مسیر هم‌سوست و یکجا مرتفع می‌شود، و این پتانسیل رسیدن به نتایج موفقیت‌آمیز را به حداکثر می‌رساند.

 

این رویکردِ هم‌زمان[29] وقتی به بهترین شکل عمل می‌کند که تمایل شدیدی به کسب بیشترین ارزش در سریع‌ترین زمان ممکن وجود داشته باشد. این اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که کسب‌وکار اصلی حضور قابل‌توجهی در بازار دارد اما اگر در حال نوآوری نباشد با خطر رکود مواجه می‌شود، یا زمانی که بازار هدف برای ایجاد کسب‌وکار جدید پویاست و فرصت کوتاه[30] زودگذری را پیش رو می‌گذارد.

 

در عین حال که این راهبردِ هم‌زمان‌دومسیره مطلوب است، چالش‌های خود را نیز دارد. محدودیت‌های مالی یا اندازه‌ متناسب این فرصت نسبت به قابلیت‌های فعلی شرکت می‌تواند مانع ایجاد کند. به‌منظور هدایت این پیچیدگی‌ها، ‌شرکت می‌تواند تشخیصی را در مورد کسب‌وکار اصلی انجام دهد، در عین حال  که هم‌زمان در فضای هدفی که به‌دقت انتخاب ‌شده است، ایجاد کسب‌وکار جدیدی را شروع می‌کند.

 

اولویت‌بندی تحول اصلی پیش از توسعهٔ کسب‌وکار جدید

در چشم‌اندازی که همواره در حال تکامل است،‌ احتمالاً برخی شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند با راهبرد تحول شروع کنند و پیش از آنکه خطر زمینه‌های جدید رشد را بپذیرند، نخست بر تقویت کسب‌وکار اصلی خود تمرکز می‌کنند. این رویکرد به‌ویژه زمانی مؤثر است که کسب‌وکار یا بازار اصلی با افت سریع یا چالش‌های مهم دیگری مواجه است که به توجه فوری نیاز دارند، یا زمانی که برای حمایت از ابتکارات در زمینهٔ رشد و نوآوری جریان نقدی محدودی وجود دارد.

 

شرکت‌هایی که این رویکرد را برمی‌گزینند باید با ارزیابی جامع جهت تعیین دقیق پتانسیل کامل خود، به‌چالش‌کشیدن فرضیه‌های تثبیت‌شده و تحلیل فرصت‌های موجود در رشد، قیمت‌گذاری[31]، عملیات، سلامت سازمانی[32] و سرمایه در گردش[33] شروع کنند. چنین بررسی دقیقی به تعیین هدفی واقع‌بینانه و دست‌یافتنی کمک می‌کند،‌ به‌عنوان ستارهٔ راهنما در سفر عمل می‌کند،‌ و منابع لازم برای هرگونه ایجاد کسب‌وکار جدید متعاقبِ آن را فراهم می‌سازد. همچنین برای حفظ تعهد راسخ به نوآوری همه‌جانبه در تمام طول فرآیند بازآفرینی نیز مهم است تا موفقیت پایدار در یک محیط کسب‌وکار پویا تضمین شود.

 

یک نمونه از شرکتی که پیش از ایجاد کسب‌وکار جدید با تحول شروع کرد همان بانک آمریکای لاتین است که پیش‌تر به آن اشاره کردیم که در نتیجهٔ نوآوری کند و تجربهٔ مشتری ضعیف از بازار مربوطه عقب مانده بود. مدل تحویل پراکنده[34] و عملیات‌های سنگین این بانک، همراه با بودجه‌بندی سنتی مانع نوآوری در محصول شد. با آغاز تحول جامع متمرکز بر تثبیت[35] هسته و متعاقب آن، پذیرش مدل اول‌دیجیتال[36] بهبودیافته با چابکی سازمانی[37]، تجزیه‌وتحلیل، فناوری ابری[38] و نوآوری، این بانک توانست سودآوری[39] را افزایش دهد و مبنای محکمی برای رشد آینده ایجاد کند.

 

کسب‌وکارسازی به‌عنوان محرکی برای تحول گسترده‌تر

در برخی موارد،‌ ممکن است رهبران تصمیم بگیرند که، پیش از مبادرت به تحول کامل، برای تولید حرکت و تسریع در زمان عرضه به بازار، با کسب‌وکارسازی شروع کنند. این رویکرد به‌ویژه زمانی مطرح می‌شود که پویایی بازار[40] به‌سرعت در حال رشد است – به‌دلیل ظهور رقبای جدید و فناوری‌های تحول‌آفرین[41] – و شرکت نمی‌تواند با تأخیر واکنش نشان دهد. شرکت با نشان‌دادن اینکه ابتکارات برجسته پاداش می‌گیرند، محرکی برای تغییر کلی به وجود می‌آورد، زیرا آن‌ها به کارگروهی چندمنظوره کمک می‌کنند و فرصت‌های شغلی جدیدی را پدید می‌آورند.

 

به‌منظور اجرای کسب‌وکارسازی، شرکت با تحلیل و اعتبارسنجی بازار یک ایدهٔ کسب‌وکارِ با پتانسیل بالا را شناسایی می‌کند. سپس، یک تیم تخصصی – معمولاً هیئت مشاوری[42] که شامل مدیرعامل است و بر توسعهٔ کسب‌وکار جدید نظارت می‌کند – جهت توسعهٔ یک MVP و تکرار بر اساس بازخورد مشتری[43] گرد هم می‌آید. زمانی که تناسب میان محصول و بازار[44] حاصل می‌شود، کسب‌وکار با افزایش دسترسی به بازار[45]، بهینه‌سازی عملیات و تأمین منابع و سرمایه‌گذاری‌ها مقیاس می‌شود.

 

این اغلب به سازمانی می‌انجامد که در پی روش‌هایی جهت ارتقای کسب‌وکار اصلی است و در طول ایجاد کسب‌وکار قابلیت‌های توسعه‌یافته را به کار می‌برد. این شیوه زمانی مؤثرتر است که کسب‌وکار اصلی باثبات باشد، فرصت‌های مشخصی در بازارهای هم‌جوار[46] وجود داشته باشد و سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی از چالشگران بازار[47] به دست بیاید.

در آمریکای شمالی،‌ یکی از مؤسسات آموزش عالی دولتی به‌تازگی پیشنهاد جدیدی را برای کارفرمایان ایجاد کرد مبنی بر اینکه از طریق برنامه‌های آنلاین به مهارت‌افزایی کارمندان خود بپردازند. در عین حال، این مؤسسه پتانسیل تسریع در رشد ارائهٔ آنلاین خود به‌طور مستقیم به یادگیرندگان و ایجاد هم‌افزایی‌ها[48] در برند، سبد نمونه‌کارها[49]، زیرساخت فناوری و طراحی تجربه را تشخیص داد.

 

پنج اصل موفقیت

حتی کل‌نگرترین رهبران نیز هنگامی که سفر بازآفرینی دوگانهٔ خود را آغاز می‌کنند ممکن است با چالش‌هایی مانند مدیریت تغییر[50]، حفظ استعداد یا تغییرات صورت‌گرفته در ترجیحات مصرف‌کننده[51] روبه‌رو شوند. رهبران، صرف‌نظر از اینکه رویکرد هم‌زمانِ مبتنی بر تحول یا مبتنی بر کسب‌وکار جدید را برمی‌گزینند، باید اصول زیر را به یاد داشته باشند.

 

دیدگاه قانع‌کننده‌ای را برای بازآفرینی دوگانه به‌روشنی بیان کنید

برای شروع یک سفر تحول‌آفرین، رهبران باید نخست مشتاق آن باشند و این آینده را تصور کنند که سازمانشان از طریق بازآفرینی دوگانه رونق می‌یابد – نه‌تنها با بهبود عملیات موجود، بلکه با خلق جسورانهٔ مسیرهای جدید برای رشد.  این چشم‌انداز باید الهام‌بخش و راهنمای تمام تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات راهبردی باشد و موارد قدیمی را با موارد جدید ادغام سازد تا آیندهٔ پویایی را رقم بزند.

 

این سفر چیزی بیش از برنامه‌ریزی است؛ دربارهٔ ایجاد ماهرانهٔ راهبرد، چشم‌انداز و روایت قانع‌کننده‌ای است که کل سازمان را متحد ساخته و نیرو می‌بخشد و آن را تشویق می‌کند تا مرزها را پشت سر بگذارد و به قلمروهای جدید گسترش یابد. این امر با آموزش و همراهی تمام ذی‌نفعان از جمله هیئت‌مدیره، تیم رهبری، سرمایه‌گذاران و کارمندان صورت می‌گیرد. رهبران، با بیان روشن داستان گسترده‌ای از نوآوری که دربردارندهٔ تحول و ایجاد کسب‌وکار جدید است، اطمینان حاصل می‌کنند که همه درگیر هستند و نقش فردی خود در این چشم‌انداز مشترک را درک می‌کنند.

 

نقشهٔ راه مشخصی ایجاد کنید که ریشه در تفکر بلندمدت دارد

دستیابی به اوج عملکرد هر سازمان نیازمند نقشهٔ راه است. شروع موفقیت‌آمیز  بازآفرینی دوگانهٔ تحول و ایجاد کسب‌وکار جدید هیچ تفاوتی ندارد. رهبران باید سرمایه‌گذاری‌های کسب‌وکار جدید را به‌‌عنوان موارد عمدتاً مستقلی قرار دهند که هنوز برای رشد پایدار به سازمان اصلی وابسته‌اند. آن‌ها باید از قبل، با تمرکز بر هر دو اهداف نزدیک و آینده، مسیر مشخصی از نقاط‌ عطف و گاه‌شمارها[52] را تعیین کنند.

 

این نقشهٔ راه باید تخصیص منابع اختصاصی و تأمین مالی مستقل را برای واحدهای کسب‌وکار جدید در طول چرخه‌های پیش‌بینی و برنامه‌ریزی مالی در نظر بگیرد، طوری که سرمایه‌گذاری‌های جدید شکوفا شوند، بدون آنکه تلاش‌های گسترده‌تر برای تحول آن‌ها را سرکوب کند. این مهم است که در دوران رکود در برابر این وسوسه مقاومت کنید که از سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارسازی صرف‌نظر کنید، زیرا این دوره‌ها می‌توانند فرصت‌هایی برای رشد فراهم سازند. نقشهٔ راه می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا در مسیر بمانند. برای مثال،‌ شرکت‌هایی که در دوران رکود اقتصادیِ سال‌های 2008 تا 2009 به سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای جدید ادامه دادند، نسبت به همتایانی که این کار را نکردند، تا سال 2011، شاهد 20 درصد درآمد بیشتر و بیش از 30 درصد حاشیهٔ سود[53] بالاتر در [54]EBITDA بودند.

 

نقشهٔ راه اجرا باید شامل استفادهٔ راهبردی از بودجهٔ اختصاص‌یافته به تحولات نیز باشد. به‌منظور کاهش ریسک، این‌ها باید به‌سمت ابتکارات کسب‌وکار جدید یا تلاش‌های تحول‌آفرینِ بیشتر هدایت شوند، به‌کمک بودجه‌ای که بر اساس دستیابی به نقاط عطف خاص آزاد می‌شوند.

 

’شاسی مشترک‘ عملکردی را برای دستاوردهای بلندمدت تقویت کنید

رهبران باید از منابع مشترکی مانند قابلیت‌های پیمانکاری[55] یا بسترهای فناوری اطلاعات استفاده کنند که هم می‌تواند برای کسب‌وکار جدید سودمند باشد و هم برای تحولات جاری. آن‌ها همچنین باید قابلیت‌های لازم برای کسب‌وکار جدید مانند مدیریت موجودی[56] و انبارداری را شناسایی کنند، سپس، مشخص کنند که کدام‌یک از این‌ها را می‌توان از کسب‌وکار اصلی پذیرفت. برای مثال،‌ شرکتی که کانال فروش جدیدی برای سازمان‌های کوچک راه‌اندازی می‌کند ممکن است جذب استعدادهای خارجی برخوردار از تجربهٔ مشتری در کسب‌وکارهای کوچک را مؤثرتر از به‌کارگیری نیروی فروش فعلی خود بداند که متمرکز بر حساب‌های بزرگ‌تر است.

 

وقتی قابلیت‌های اصلی مناسب شناسایی می‌شوند،‌ رهبران باید اطمینان حاصل کنند که منابع نیازهای هر دو کسب‌وکارهای جدید و فعلی را مرتفع می‌سازند. در نهایت، رهبران باید هرگونه نیاز باقی‌ماندهٔ کسب‌وکار جدید را ارزیابی کنند، نیازهایی که کسب‌وکار اصلی به‌دلیل ضعف‌های مهارتی یا تخصصی قادر به برآوردن آن‌ها نیست، و بهترین رویکرد جهت رفع این ضعف‌ها را تعیین کند، چه از طریق استخدام،‌ قراردادهای شخص ثالث[57]، شراکت‌ها، چه از طریق ادغام‌ها و اکتساب‌ها[58].

 

افراد را در جلو و مرکز قرار دهید

مدیران عامل یا سایر رهبران ارشد باید مطمئن شوند که تحول و ایجاد کسب‌وکار جدید اولویت‌های برتر رهبران و مدیران مربوطه است و اینکه آرمان‌ها و انگیزه‌های آن‌ها هم‌سو هستند. آن‌ها می‌توانند این کار را با بیان روشن چشم‌انداز موردنظر و طراحی نقشهٔ راه برای تحول و ایجاد کسب‌وکار انجام دهند و سپس، رهبران مستقل اما با ارتباط نزدیک را برای هر دو منصوب کنند. تقویت زودهنگام این فرهنگ چابکی، نوآوری و همکاری و اغلب برای به‌حرکت‌درآوردن مهم است؛ بدون ایجاد شوروشوق در تیم‌ها، تعهد[59] و پذیرش تحول دشوار خواهد بود.

 

برای هدایت این فرهنگ در تحول یک کسب‌وکار اصلی، سازمان مربوطه باید یک مدیر ارشد تحول[60] (CTO) اختصاصی منصوب کند که مسئول آماده‌سازی سازمان و طراحی و هدایت فرهنگ و مدیریت عملکرد از طریق یک آهنگ هفتگی دقیق خواهد بود. یک تیم دفتر تحول اختصاصی با دانش و ارتباطات قابل‌توجه در سازمان باید از CTO پشتیبانی کند؛ افزون بر این، تخصیص[61] لازمهٔ واحد کلیدی کسب‌وکار اصلی و رهبران عملکردی است که معمولاً نقش حامیان مالی یا رهبران گردش کار را ایفا می‌کنند. یک رهبر سرمایه‌گذاری جدید اختصاصی می‌تواند ایجادهای کسب‌وکار را هدایت کند، رهبری که منابع را برای ایجاد یک کسب‌وکار جدید هماهنگ می‌کند و هم‌طراز با CTO است. منبع استعداد برای کسب‌وکار جدید می‌تواند از کانال‌های داخلی یا خارجی باشد تا تیمی اختصاصی با کمترین تکرار نقش و ترک شغل را تشکیل دهد.

 

زیرساخت عملکرد ایجاد کنید

در نهایت، بازآفرینی دوگانهٔ مناسب وابسته به زیرساخت باثبات است – زیرساختی که با برنامه‌ریزی ابتکاری دقیقی که شامل طرح‌های تجاری،‌ نقاط عطف و [62]KPIهاست بر مسئولیت‌پذیری و مالکیت تأکید می‌کند. از این گذشته، جهت نظارت بر عملکرد، تسهیل تصمیم‌گیری سریع و حذف موانع، باید یک ساختار حاکمیتی با آهنگ منظم ایجاد شود.

 

یک نمونه از شرکتی‌ که این نوع رویکرد جامع به تحول دوگانه را بر‌گزید یکی از خرده‌فروشان آنلاین آسیایی پیشرو است که در صدد بازآفرینی خود به‌عنوان یک بستر تجارت آنلاین[63] بود. این شرکتْ معماریِ تحول[64] را برای کمک به ایجاد سه کسب‌وکار جدید ابداع کرد: بازار شخص ثالث[65]، شبکهٔ رسانه‌های خرده‌فروشی[66] و تجارت در پخش زنده[67]. این شرکت از همان زیرساخت برای القای دقت، مدیریت نقاط عطف و عملکرد و نیز، به‌چالش‌کشیدن وضع موجود در تحول کسب‌وکار اصلی خود بهره می‌گیرد.

 

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

همهٔ تحولات یا ایجادهای کسب‌وکار جدید به رویکرد دوگانه نیاز ندارند. بااین‌حال، برای سازمان‌هایی که چنین رویکردی را اتخاذ می‌کنند، این رویکرد می‌تواند ارزش‌آفرینی[68] بلندمدت را در تقابل با حفظ وضع موجود به‌میزان قابل‌توجهی افزایش داده و تسریع کند. رهبران باید، در صورت امکان، به‌دقت فرصت‌هایی را برای ادغام این راهبردها در نظر بگیرند، زیرا این کار می‌تواند پتانسیل رشد پایدار و تمایز رقابتی[69] را به حداکثر برساند. سازمان‌ها می‌توانند، با هم‌سو‌سازی متفکرانهٔ ابتکارات تحول و کسب‌وکارسازی، به‌سرعت به چالش‌های فعلی بازار واکنش نشان دهند و آیندهٔ خود در یک چشم‌انداز کسب‌وکار پویا را با پیش‌کنشگری شکل دهند. این رویکرد کل‌نگرانه بستر باثباتی را برای نوآوری، ترویج تاب‌آوری و چابکی فراهم می‌سازد که در آینده به‌خوبی در خدمت شرکت خواهد بود.

[1] McKinsey & Company (نام شرکت)

[2] Ari Libarikian

[3] Chris Hagedorn

[4] Matt Banholzer

[5] Ryan Nguyen

[6] Corporate longevity

[7] S&P 500 (Standard and Poor’s 500)

[8] Core business

[9] Dual transformation

[10] Enterprise value

[11] Cash flow

[12] Venture

[13] Business building

[14] Disproportionate value

[15] Dual reinvention

[16] Cash management

[17] Consistent execution engine

[18] در اینجا، منظور از مالکیتْ پذیرش مسئولیت اقدامات مبتکرانه و جریان‌های کاری خود است.

[19] ROI (Return On Investment)

[20] Valuation

[21] Market value

[22] Milestone-based approach

[23] Minimum viable product

[24] Role clarity

[25] Stand-up meeting

[26] Sprint-planning meeting

[27] Business portfolio

[28] One-size-fits-all approach

[29] Concurrent approach

[30] Window of opportunity

[31] Pricing

[32] Organizational health

[33] Working capital

[34] Fragmented delivery model

[35] Stabilization

[36] Digital-first model

[37] Enterprise agility

[38] Cloud technology

[39] Profitability

[40] Market dynamics

[41] Disruptive technology

[42] Advisory board

[43] Customer feedback

[44] Product market fit

[45] Market reach

[46] Adjacent market

[47] Market challenger

[48] Synergy

[49] Portfolio

[50] Change management

[51] Consumer preference

[52] Timeline

[53] Margin

[54] Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک)

[55] Contracting capabilities

[56] Inventory management

[57] Third-party contract

[58] Mergers and acquisitions

[59] Buy-in

[60] Chief transformation officer

[61] Dedication

[62] Key Performance Indicator (شاخص کلیدی عملکرد)

[63] Online commerce

[64] Transformation architecture

[65] Third-party marketplace

[66] Retail-media network

[67] Livestream commerce

[68] Value creation

[69] Competitive differentiation