عملیات آینده‌نگرانه: نحوهٔ پیشروی هماهنگ فناوری و استعداد
مکنزی اند کامپنی[1]
شیوهٔ عملیات
عملیات آینده‌نگرانه: نحوهٔ پیشروی هماهنگ فناوری و استعداد
مدیریت استعداد با پرداختن به چالش‌های نیروی کار، سازگاری با نیازهای نسلی، به‌کارگیری فناوری درعملیات و توسعهٔ رهبری برای نگهداری از استعداد آغاز می‌شود.
کمبودهای بازار کار و افزایش نیازهای نسلی از جمله چالش‌های بی‌سابقهٔ نیروی کار است که سازمان‌ها با آن‌ها دست به گریبانند. مدیریت استعداد به دغدغهٔ اصلی رهبران کسب‌وکار بدل شده است و در کنار آن، کارشناسان صنعت جهت تشکیل نیروی کاری که مهیّای آینده باشد راهنمایی‌های ارزشمندی ارائه می‌دهند. آن‌ها تأثیر فناوری بر عملیات، اهمیت فرصت‌های رهبری و توسعه در حفظ استعدادها، و رویکردهای نوآورانه به انعطاف‌پذیری و پیشرفت شغلی در بخش تولید را بررسی می‌کنند.
در این بخش از پادکست مکنزی از عملیات می‌گوید[2]، دافنه لوختِنبِرگ[3] که مجری است با شریک مکنزی، جولیان سالگِرو[4]، به بحث می‌نشیند و پیرامون گذر از این چالش‌ها صحبت می‌کند. همچنین، حرفهای شریک وابستهٔ مکنزی، تایلِر فریمَن[5]، را در گفت‌وگو با لیندسِی دِوانو[6]، معاون منابع انسانی در کیوریگ دکتر پِپِر[7] (KDP)، دربارهٔ راهبردهایش برای مدیریت پویایی نیروی کار می‌شنویم.
گفت‌وگوی زیر به‌لحاظ مدت‌زمان و گویایی تدوین شده است.
دافنه لوختنبرگ: در حال حاضر، سازمان‌ها شاهد پدیده‌ای بی‌سابقه هستند. برای نخستین بار در تاریخ، پنج نسل دوشادوش یکدیگر کار می‌کنند. این تنوع سنی چالش‌های جدیدی ایجاد می‌کند، اما فرصت‌های شگفت‌انگیزی هم برای مشاغل فراهم می‌سازد. نویسندگان مقالهٔ «از استخدام‌کردن تا الهام‌بخشیدن: واردکردن – و نگه‌داشتن – نسل زِد در تولید[8]»، جولیان سالگرو از دفتر میامی و تایلر فریمن از دفتر آتلانتا، مرا به جلسه ملحق می‌کنند تا در این رابطه بحث کنیم که چرا توجه به این تغییر در نیروی کار برای رهبران حیاتی است. همچنین، بینش‌های لیندسی دوانو پیرامون نقشش در اجرای برنامه‌های مهمی را خواهیم شنید که نیروی کار آیندهٔ کیوریگ دکتر پپر را شکل می‌دهند.
بیایید مشتاقانه شروع کنیم. بحث‌های زیادی در مورد تأثیر نسل زد[9] بر این نیروی کار وجود دارد. اما اگر فراتر از این را در نظر بگیریم، این پرسش مطرح می‌شود که چرا امروزه استعداد یکی از دغدغه‌های اصلی مدیران عامل است؟
جولیان سالگرو: کمبود چشمگیری در بازار کار ایالات متحده وجود دارد. شرکت‌ها در تلاشند تا پست‌ها را اشغال کنند و این به کمبودها و چالش‌های عملیاتی می‌انجامد. برآوردن تقاضای مشتری روزبه‌روز دشوارتر می‌شود. از این گذشته، حدود یک‌سوم کارمندان بخش تولید در فکر ترک مشاغل خود طی سه تا شش ماه آینده هستند. این موضوع بسیار نگران‌کننده و نیازمند توجه مدیرعامل است. طبق تجربهٔ من، مشتریان شاهد افزایش 25درصدی توان عملیاتی[10] مکان‌هایی بوده‌اند که دورهٔ تصدی کارکنان چهار برابر طولانی‌تر از سایر مکان‌هاست و این بر مزایای عملکردی ثبات نیروی کار تأکید می‌کند.
دافنه لوختنبرگ: در حال حاضر، کمتر در این باره صحبت می‌کنیم، اما بیماری همه‌گیر کووید-19 و پیامدهای آن همچنان تا چه اندازه بر چالش‌های نیروی کار تأثیرگذار است؟
جولیان سالگرو: همه‌گیری این چالش‌ها را تشدید کرد، اما اینْ مسئله را توجیه نمی‌کند. پیش‌بینی می‌شد که چنین تغییری در جمعیت‌شناسی نیروی کار صورت گیرد اما سرعت وقوع آن طی همه‌گیری غیرمنتظره بود. طبیعی است که کارکنانی با بیش از 35 سال تجربه کم‌کم در پی انعطاف‌پذیری بیشتر هستند، در حالی که تازه‌واردها هنوز دارند نقش‌هایشان را یاد می‌گیرند. همان‌گونه که گفتید، این نسل‌های مختلف نیازها و میزان تخصص متفاوتی دارند که باید مورد توجه قرار گیرد.
دافنه لوختنبرگ: ظاهراً شرکت‌ها فرصت‌های مهمی برای تشکیل نیروی کار آیندهٔ خود دارند اما به برنامه‌ریزی راهبردی و همکاری قابل‌توجهی نیاز است. جولیان، از مشوق‌های نیروی کار گفتید. آیا دیدگاه نسل‌های مختلف نسبت به جبران خسارت[11] تفاوت چشمگیری دارد؟
جولیان سالگرو: کارم با مشتریان نشان می‌دهد که پرداخت حداقلِ آستانهٔ جبران خسارت ضروری است. اما پس از این مرحله، به‌ویژه برای گروه‌های مختلفی که در نیروی کار بخش تولید هستند، عوامل دیگری مهم می‌شوند. به‌عنوان مثال، کارکنان نسل زد اهمیت زیادی برای پیشرفت شغلی و رهبری حمایتگرانه قائلند. مشتریانی را دیده‌ام که نقش‌های جدید و مسیرهای شغلی روشن‌تری را برای کارمندان مبتدیِ کارخانه‌ها ایجاد می‌کنند. افزون بر این، سرمایه‌گذاری در مهارت‌های رهبری، مانند مهارت‌های نرم نظارتی، حیاتی است. برگزاری جلسات 30دقیقه‌ای و منظم مربی‌گری امکان برقراری ارتباط با هر یک از اعضای تیم را برای مدیران فراهم می‌سازد و این‌گونه، حمایت را نشان می‌دهد و به پیشرفت کمک می‌کند. چنانچه مدیران غرق در وظایف و ساعات طولانی کار باشند، این رویکرد چالش‌برانگیز خواهد بود.
دافنه لوختنبرگ: با توجه به ماهیت درحال‌توسعهٔ مشاغل و لزوم نقش‌های جدید، فناوری چگونه بر این تحول تأثیر می‌گذارد؟
جولیان سالگرو: در نیروی کار بخش تولید، فناوری می‌تواند بازدهی را به‌میزان چشمگیری افزایش دهد. بااین‌حال، به‌دلیل ناکارآمدی در مدیریت تغییر، این پتانسیل کامل اغلب تحقق نمی‌یابد. اثربخشی مدیریت تغییر نیازمند توسعهٔ ابزارها و راهکارها با همکاری نیروی کار فعلی است که زمان قابل‌توجهی را صرف این نقش‌ها می‌کند و چالش‌ها و فرصت‌های مربوطه را می‌شناسد. به‌کارگیری آن‌ها از ابتدا برای بیشینه‌سازی مزایای فناوری حیاتی است.
دومین چیزی که می‌گویم این است که نسل زد، که من آن‌ها را بومیان دیجیتال می‌نامم، مشتاق درگیرشدن با فناوری و ابزارهای دیجیتال است. این فرصت مهمی به شرکت‌ها می‌دهد تا، با نمایش سرمایه‌گذاری خود در فناوری، ارزش پیشنهادی خود را افزایش دهند. در تولید، این یعنی فراتررفتن از سرهم‌بندی ابزارک‌ها یا انجام وظایف تکراری؛ این مستلزم تعامل با فناوری جهت بهبود عملیات و یادگیری آخرین فناوری‌هایی است که شرکتی را در زمینهٔ کاری خود رهبر قرار می‌دهند. این چیزی است که واقعاً می‌تواند نسل زد را برانگیزد تا به نیروی کار بپیوندد.
دافنه لوختنبرگ: می‌توانید نمونه‌ای از روش اجرای این طرح ارائه دهید؟
جولیان سالگرو: در چند مکان مشتری[12]، ابزاری دیجیتال به‌نام کمک‌خلبان[13] را معرفی کردم که مجهز به هوش مصنوعی است تا در تصمیم‌گیری به مدیران کمک کند. به‌عنوان مثال، می‌تواند روند برنامه‌ریزی برای کار را هموارتر سازد. پیش از این، ممکن بود مدیران 30 تا 45 دقیقه زمان صرف کنند تا کارهای آن روز را برای 50 کارمند بر اساس مهارت‌هایشان تنظیم کنند. اکنون، آن‌ها می‌توانند این اطلاعات را به کمک‌خلبان بدهند و آن ظرف چند دقیقه یک برنامهٔ کاری ایجاد می‌کند. مدیر فقط باید آن را بررسی و تأیید کند، این‌گونه وقتش را برای فعالیت‌های رهبری تأثیرگذارتر مانند مربی‌گری خالی می‌کند، همان‌طور که قبلاً اشاره کردم.
دافنه لوختنبرگ: بیایید حرفهای سازمانی را بشنویم که با موفقیت به برخی از این چالش‌های نیروی کار رسیدگی کرده است. لیندسی دوانو، معاون منابع انسانی در KDP، به‌تازگی با تایلر فریمن از مکنزی پیرامون این موضوع صحبت کرده است.
تایلر فریمن: می‌توانید از سفر خود به کیوریگ دکتر پپر و نقش فعلی‌تان به ما بگویید؟
لیندسی دوانو: در اوایل کارم، کارشناس عمومی منابع انسانی در کارخانهٔ جنرال الکتریک بودم و از حدود 100 کارمند خط مقدم پشتیبانی می‌کردم. این تجربه روی من تأثیر عمیقی داشت، زیرا نخستین سِمَت من در منابع انسانی بود که واقعاً باید چالش‌های شخصی و حرفهای پیش روی آن‌ها، آنچه هر روز با خود به سر کار می‌آوردند و نحوهٔ تأثیرگذاری آن بر روحیه، بازدهی و حضور کلی آن‌ها در محل کار را می‌شناختم. ده سال پیش که خیلی زود گذشت، وقتی به KDP پیوستم، این تجربهٔ اساسی بسیار ارزشمند از آب درآمد.
حدود چهار سال و نیم پیش، وارد نقش فعلی خود در KDP شدم که عبارت است از هدایت سازمان منابع انسانی در زنجیرهٔ تأمین[14] خودمان و نظارت بر تقریباً 9500 نفر، از جمله رهبران حقوق‌بگیر و نیروی کار قابل‌توجه در خط مقدم سازمان.
تایلر فریمن: ظاهراً سفر شما درست پیش از کووید-19 آغاز شد. ممکن است در این باره بیشتر توضیح دهید؟
لیندسی دوانو: بله، پیش از کووید، چندان متوجه کارکنان خط مقدم خود نبودیم زیرا فکر می‌کردیم که کادر کافی برای فعالیت داریم و میزان بالای ترک شغل را طبق معمول می‌پذیرفتیم. بااین‌حال، کووید دیدگاه ما را به‌طرز چشمگیری تغییر داد و در کل، سبب افزایش قدردانی و احترام نسبت به کارکنان خط مقدم شد. در اینجا هم از آن‌ها تجلیل کردیم. این آسایش دوام چندانی نداشت؛ هنگام بازگشایی جهان، برای موج عظیم استعفاهایی که در پی داشت آماده نبودیم. در دوران کووید، چون مردم در خانه می‌ماندند، تجارت قهوهٔ ما با تقاضای بی‌سابقه‌ای روبهرو شد. اما پس از کووید، چون کارمندان شروع به ترک شغل کردند، با تداخل میان تقاضای بالا و کمبود کارکنان مواجه شدیم که خدمات را مختل کرد. نرخ فرسایش[15] ما به‌شدت افزایش یافت و متوجه شدیم که هر هفته داریم تعداد پست‌های خالی[16] را به رهبری اجرایی خود گزارش می‌دهیم.
تایلر فریمن: واضح است که این چالش دلهره‌آور بود و به نظر می‌رسد که چون افراد به‌تدریج از گزینه‌های بیشتری برخوردار می‌شدند، ترک شغل را انتخاب می‌کردند. ناگهان، مسئلهٔ این کسب‌وکار به مسئلهٔ مردم بدل شد. اغلب از مشتریان می‌شنویم که «می‌خواهم روی نیروی کار خود سرمایه‌گذاری کنم، اما نمی‌توانم طرح تجاری را توجیه کنم.» چگونه رسیدگی به این مسئله را شروع کردید؟
لیندسی دوانو: خیلی واضح به یاد دارم که، اوایل ژانویهٔ 2022، یکی از رهبران عملیاتی‌مان با من تماس گرفت. او گفت: «نمی‌توانیم تقاضا را تأمین کنیم. این یعنی بحران و مشکل مربوط به مردم است.» آن مکالمه یک نقطهٔ عطف بود و فرصت بی‌نظیری فراهم ساخت تا به‌شیوه‌ای که سابقه نداشت با رهبری اجرایی و رهبران عملیاتی تعامل منظم داشته باشیم، با تمرکز ویژه بر کارمندان خط مقدم. آغاز چنین بحث‌هایی به دلیل تجاری مشخصی نیاز دارد. پس، همان‌طور که اشاره کردید، تعیین هزینهٔ مسائل مردمی حیاتی است. در عملیات خط مقدم، هزینهٔ چالش‌های مردمی لزوماً به هزینهٔ انجام تجارت تبدیل می‌شود. در این صورت، چطور آن را توضیح می‌دهید؟
نخستین گامی که برداشتیم گوش‌دادنِ همه‌جانبه بود. با کارمندان خط مقدم خود میزگردهایی داشتیم و نظرسنجی‌هایی از آن‌ها به عمل آوردیم تا علل اصلی را بشناسیم. در عین حال، می‌دانستیم که باید جلوی خونریزی را بگیریم. اگر کارکنان کافی برای راه‌اندازی ماشین‌آلات و خدمت به مشتریان نداشتیم، نمی‌توانستیم به مسائل بلندمدت‌تر بپردازیم. شروع کار با محاسبهٔ هزینهٔ فروش ازدست‌رفته[17] و مقایسهٔ آن با هزینهٔ سرمایه‌گذاری روی افراد جهت فراهم‌سازی نیروی کار ضربتیِ[18] موقت بود. این را هم می‌دانستیم که باید روی مهارت‌افزایی مدیران خود و فناوری سرمایه‌گذاری کنیم چون از این طریق می‌توانیم انعطاف‌پذیری در برنامهٔ کاری را بررسی کنیم، موضوعی قبلاً برای خط مقدممان در نظر نمی‌گرفتیم.
تایلر فریمن: وقتی از سرمایه‌گذاری در راهکارهای بلندمدت یاد می‌کنید، تقریباً شهودی به نظر می‌رسد، انگار می‌گویید «باید از این پیروزی‌های سریع محافظت کنیم». ممکن است توضیح دهید که چطور این راهکارهای کوتاه‌مدت و تأثیرشان را مدیریت کردید؟
لیندسی دوانو: آنچه در ابتدا انجام دادیم این بود که کارکنان ضربتی را با هزینهٔ بالا وارد کار کردیم. بااین‌حال، وقتی بازدهٔ سرمایه‌گذاری آنچه از دست می‌دهیم را با هزینهٔ نیروی کار مقایسه کنید، متوجه می‌شوید که مسلماً ارزشش را داشت. ما دستگاه‌هایمان را راه‌اندازی و تولید را شروع کردیم. در عین حال، برای استعدادیابی تلاش بیشتری کردیم، با تمرکز جدّی بر پرکردن پست‌های خالی، جذب نیروهای جدید و حفظ آن‌ها. چیزی که مرا شگفت‌زده کرد این بود که چقدر سریع توانستیم با این رویکرد متمرکز بر مردم تأثیر بگذاریم.
تایلر فریمن: از واردکردن افراد به کار گفتید. انگار، در گذشته، بیشتر به کسی که ممکن بود ترک شغل کند فکر می‌کردید تا انجام اقدامات پیش‌کنشگرانه. آیا نیروی کار برای چیزی برنامه‌ریزی می‌کند که شما همچنان در حال بهبود آن هستید؟
لیندسی دوانو: بله، همین‌طور است. یکی از نتایج ایجاد نقش جدید بود: تحلیل‌گر برنامه‌ریزی نیروی کار که نیازهای آینده‌نگرانهٔ نیروی کار را پیش‌بینی می‌کند. اگر پیش‌بینی کنیم که به‌دلیل روندهای فرسایشی، در شش ماه آینده به نیروی کار بیشتری نیاز خواهیم داشت، مشخص می‌کنیم که اکنون چه تعداد جایگاه شغلی را باید باز کنیم تا مطمئن شویم که در صورت نیاز کارکنان لازم را داریم، نه اینکه منتظر باشیم تا با کمبود نیرو مواجه شویم.
تایلر فریمن: چگونه این رویکرد، با دیدی وسیع‌تر به آیندهٔ کار، راهبرد شما را متحول ساخته است؟ و طرح بازیابی تجارت قهوه که در حال توسعهٔ آن هستید چه آموخته‌ها یا ابتکارات مهمی را در پی داشته است؟
لیندسی دوانو: یکی از راهبردهای اصلی ما طی چند سال گذشته ایجاد یک خط مقدم پررونق بوده است. با توجه به حدود 20.000 کارمند خط مقدم در KDP – اکثریت نیروی کار ما – بسیار مهم است که آن‌ها مشتاق و متعهد به ماندن باشند. این کانون توجه برای موفقیت کسب‌وکار ما ضروری است. به‌خصوص، در زنجیرهٔ تأمین قهوه، این رویکرد یک راهنمای عالی بوده است. ما در این عرصه چیزهای زیادی را امتحان کرده و یاد گرفته‌ایم و سپس، آن آموخته‌ها را در تمام سازمان گسترش داده‌ایم. دو زمینهٔ فوق‌العاده مهیج که بیشتر دربارهٔ آن‌ها بحث خواهیم کرد عبارتند از مفهوم انعطاف‌پذیری برای کارکنانمان در خط مقدم و نیز سرمایه‌گذاری‌های ما روی مهارت‌سازی و مسیریابی شغلی که موجب خلق چیزی شده‌اند که ما اکنون آن را نقش تکنسین پیشرفتهٔ خود می‌نامیم.
تایلر فریمن: با توجه به مفاهیم پیش‌انگاشتهٔ[19] فراوان پیرامون معنای انعطاف‌پذیری در تولید، چگونه این دیدگاه‌های مرسوم را به چالش می‌کشید؟
لیندسی دوانو: این پروژه احتمالاً یکی از لذت‌بخش‌ترین پرو‌ژه‌هایی است که روی آن کار کرده‌ایم و همچنان توسعه می‌دهیم. زمانی که به سر کار برگشتیم، مفهوم کارِ ترکیبی[20] رایج بود و مردم از آن استقبال می‌کردند. در آغاز، تفکر خیلی بسته‌ای داشتیم و گمان می‌کردیم که به‌دلیل ماهیت کار ما چنین انعطاف‌پذیری‌ای برای کارکنان خط مقدم ما عملی نیست. بااین‌حال، با گوش‌کردن به حرف کارمندان خط مقدممان، دریافتیم که باید این قاعده را به چالش بکشیم و در خصوص نحوهٔ ممکن‌ساختن آن طوری دیگری فکر کنیم. تبدیل این ذهنیت که «نه، نمی‌توانیم» به «چطور می‌توانیم؟» برای ما پیشرفت قابل‌توجهی بود. به‌لحاظ اجرای انعطاف‌پذیری برای کارکنان خط مقدم، به‌ویژه در رابطه با الگوهای شیفت[21]، لازم بود که تیم عملیات را وارد کار کنیم و در مدیریت تغییرات گسترده مشارکت کنیم. با بررسی این موضوع شروع کردیم که چطور می‌توانیم این مفهوم را بیازماییم. نخستین اقدام ما شامل بررسی بازار بود که موجب خرید اپلیکیشنی شد که به کارکنان خط مقدم این امکان را می‌داد که شیفت‌ها را با هم عوض کنند. برای مثال، اگر من باید در بازی فوتبال فرزندم حاضر می‌شدم و قرار بود که سر کار بروم، به‌راحتی می‌توانستم شیفت‌ها را با کسی عوض کنم. این اپلیکیشن کاربرپسند و شهودی بود و کارمندان این ویژگی برنامه را تحسین می‌کردند که می‌توانستند در صورت لزوم برنامه‌های خود را تنظیم کنند.
درمیان‌گذاشتن این موفقیت‌ها با رهبری اجرایی و جلب حمایت رهبران عملیات، سبب تضمین سرمایه‌گذاری برای یک راهکار بلندمدت و پایدارتر شد. علاوه بر تعویض شیفت، کارمندان با این سامانهٔ جدید می‌توانند شیفت‌ها را در بازار آزاد آگهی کنند. اگر مغایرتی [در برنامهٔ من] رخ می‌داد، می‌توانستم شیفتم را برای همهٔ همکارانم آگهی کنم تا ببینند و هر کسی می‌توانست آن را بردارد بدون آنکه مجبور باشم برای تعویض شیفت شخص خاصی را پیدا کنم. ما این سامانه را به‌طور گسترده‌تر عرضه کردیم و تا امروز، به پردانلودترین نرم‌افزارمان تبدیل شده است.
تایلر فریمن: چیزی که در این جا برای من جالب است این است که به کارمندان اختیار داده‌اید که در چهارچوب نیازهای عملیاتی شرکت تصمیم‌گیری کنند. به نیازهای آن‌ها توجه و بر اساس آن اقدام کرده‌اید و آن‌ها اکنون با جديّت از این سامانه بهره می‌گیرند. همچنین به نظر می‌رسد که این رویکرد نوع جدیدی از کارکنان را جذب کرده است.
لیندسی دوانو: بله، ما شاهدیم که افراد جوان‌تر مشغول به تحصیل در دانشکده‌های فنی که به درآمد بیشتر نیاز دارند به‌عنوان شغل دوم از این سامانه نهایت استفاده را می‌کنند. بااین‌حال، موفق‌ترین اپلیکیشن متوجه بازنشستگان است. بعضی‌ها افرادی هستند که به بازنشستگی فکر می‌کنند و به‌جای بازنشستگی کامل یک برنامهٔ منعطف را انتخاب می‌کنند، در حالی که سایرین بازنشستگانی هستند که می‌خواهند همچنان با KDP در ارتباط باشند. آن‌ها دوست دارند نسبت به شیفت 12ساعتهٔ استاندارد تعداد ساعات کمتری را کار کنند و در صورتی که برایشان راحت باشد، از انعطاف‌پذیری در کار بهره‌مند می‌شوند.
تایلر فریمن: بیایید از مسیرهای شغلی و یادگیری مهارت‌های جدید صحبت کنیم. چگونه کارمندان خود را در کارگاه‌ها درگیر مهارت‌افزایی کرده و در آن‌ها حس اختیار ایجاد می‌کنید تا برای خود فرصت‌های کاری ارزشمند خلق کنند؟
لیندسی دوانو: جالب این است که ما اغلب گمان می‌کنیم کارمندان بیشتر با دید منفی به خودکارسازی[22] و فناوری نگاه می‌کنند تا به‌عنوان فرصت. طی تلاش برای بازیابی تجارت قهوه، نه‌تنها در مورد کارکنان بلکه در مورد ماشین‌آلاتمان هم با چالش‌هایی مواجه شدیم، زیرا به‌دلیل وقفه‌های جزئی مکرر با آن کارایی‌ای که می‌خواستیم عمل نمی‌کردند. متوجه شدیم که بسیاری از این مسائل مشکلات فنی جدی‌ای نیستند که به تکنسین تعمیر و نگهداری نیاز باشد بلکه مسائل جزئی‌ای هستند که تکنسین‌های تولید، در صورت داشتن مهارت‌های لازم، می‌توانند آن‌ها را برطرف کنند. این باعث ایجاد نقش تکنسین پیشرفته شد که در اصل، تکنسین تولیدی است که برای انجام کارهای جزئی تعمیر و نگهداری آموزش دیده است.
این نقش جدید مسیر شغلی روشن‌تری با مهارت‌ها و پاداش بالاتر را برای تکنسین‌ها ایجاد می‌کند که موجب افزایش رضایت و استقلال شغلی می‌شود. ما کارکنان خط مقدم خود که بسیار علاقه‌مند بودند را با این مفهوم اشنا کردیم. داوطلبان را انتخاب و آموزش را فراهم کردیم، و دریافتیم که بیش از 90 درصد از آن‌هایی که در ابتدا انتخاب شدند همچنان در این نقش‌ها حضور دارند و احساس انرژی و توانایی بیشتری می‌کنند. یکی از کارمندان می‌گفت که به یادگیری مهارت‌های جدید بسیار افتخار می‌کند، به اینکه از بلدنبودن فرق بین آچار استاندارد و متریک به جایی رسیده است که به‌تنهایی سرجوش‌ها[23] را در خط تولید عوض می‌کند.
با تأمل در سه سال گذشته می‌بینیم که این ابتکارعمل‌ها ترک شغل سالیانهٔ ما را به‌میزان چشمگیری تا حدود 40 درصد کاهش داده و به حفظ بخش قابل‌توجهی از نیروی کار زن ما در خط مقدم کمک کرده است. همچنین ذهنیت نسبت به خودکارسازی را تغییر داده‌ایم و نشان می‌دهد این امر نه زیان‌بخش که سودمند است. این تغییر باعث ایجاد یک چرخهٔ کارآمد شده است: وقتی کارمندان مهارت‌افزایی می‌کنند، بیشتر درگیر کار می‌شوند؛ وقتی به مدت بیشتری می‌مانند، تجربهٔ آن‌ها بازدهی را افزایش می‌دهد، و این بر سود خالص[24] و نتایج کلی کسب‌وکار ما تأثیر مثبت می‌گذارد.
تایلر فریمن: مشارکت بالا، حضور بسیار، بهره‌وری زیاد. اگر بتوانید یکی از درس‌های مهمی که گرفته‌اید را به مخاطبان ارائه دهید، آن چیست؟
لیندسی دوانو: به باور من، درس اصلی عبارت است از اهمیت همکاری کاملاً شفاف میان واحد عملیات و منابع انسانی با حمایت رهبری است. همسویی این عناصر و تمرکز آن‌ها بر چالش مردمی یا هرگونه چالش تجاری، پیشرفت را تسریع می‌کند. به‌ویژه برای کارکنان خط مقدم، راهبرد مردم و راهبرد کسب‌وکار معنی یکسانی دارد.
دافنه لوختنبرگ: جولیان، می‌توانید نظر خود را پیرامون مطلب لیندسی در خصوص همکاری حیاتی میان واحد عملیات و منابع انسانی مطرح کنید، و اینکه این چه ارتباطی با راهبرد خط مقدم دارد؟
جولیان سالگرو: من کاملاً با لیندسی موافقم. مشارکت قوی میان واحد عملیات و منابع انسانی بسیار مهم است. به‌لحاظ کار با مشتریان، اطمینان داریم که هر دو بخش از ابتدا درگیر کارند، بینش‌های خود را با هم مطرح می‌کنند و در خصوص راهبردها با یکدیگر هم‌سو می‌شوند تا سازمان را به سازمانی تبدیل کنند که اولویت آن استعداد است. این همسویی بدون هماهنگی میان منابع انسانی و واحد عملیات امکان‌پذیر نیست، زیرا این هماهنگی واردکارکردن بخش‌های دیگر را هم تسهیل می‌کند تا اطمینان حاصل شود که همه در یک جهت حرکت می‌کنند و این امر بهره‌وری استعداد را بهینه می‌سازد.
دافنه لوختنبرگ: از آنجا که سازمان‌ها همواره با اختلال در نیروی کار روبهرو هستند، راهبران برای تعدیل مؤثرِ آن باید چه چیزی را دائماً از خود بپرسند؟
جولیان سالگرو: رهبران باید ابتدا بپرسند که آیا نیروی کار را سرمایه‌گذاری تلقی می‌کنند یا فقط افرادی برای ایفای نقش‌ها. این دیدگاه، امروزه، برای موفقیت حیاتی است. آن‌ها باید به معیارهای کلیدی هم توجه کنند: آیا آن‌ها از سرمایه‌گذاری خود روی نیروی کار به دنبال سود هستند؟ آن‌ها پیشرفت در بازدهی نیروی کار را چگونه می‌سنجند، به‌ویژه که دستمزدها به‌تازگی افزایش یافته است؟ آیا بر هزینه‌های ناشی از ترک شغل نظارت می‌کنند؟ این معیارها برای شرکت‌های پیشرو جهت حفظ تمرکز بر مدیریت و تقویت مؤثر نیروی کارشان بسیار حائز اهمیت است.
دافنه لوختنبرگ: وقتی صحبت از نیروی کار می‌شود، رهبران باید توجه خود را از ایدهٔ هزینه به ایدهٔ ارزش معطوف کنند.
[1] McKinsey & Company (نام شرکت)
[2] McKinsey Talks Operations
[3] Daphne Luchtenberg
[4] Julian Salguero
[5] Tyler Freeman
[6] Lindsay DeVagno
[7] Keurig Dr Pepper (نام شرکت)
[8] From hire to inspire: Getting—and keeping—Gen Z in manufacturing
[9] Gen Z (Generation Z)
[10] Throughput
[11] Compensation
[12] Client site
[13] Copilot
[14] Supply chain
[15] Attrition rate
[16] Vacancy rate
[17] Lost sales
[18] Surge labor
[19] Preconceived notion
[20] Hybrid work
[21] Shift pattern
[22] Automation
[23] Weld head
[24] Bottom line
